header photo

柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

 

基礎知識之三:時間導向
時間是讓大家感覺很親切卻又很陌生的東西,世界上所有人都知道時間是什麼,但卻沒有人可以清楚說明。
 
時間對企業的影響非常重大,因為,對企業來說,短期目標與中長期目標往往不同,企業必須在短期與中長期之間求取平衡,所以有管理研究說,這是一場當期與未來的拔河比賽。當期利潤的最大化,一定會損害中長期的利益,如果不對中長期做投資,對中長期的獲利會有損害;而對中長期投資,卻又損害了短期利益。因此,瞭解時間導向,成為高階管理人員必備的知識之一。
 
參考書目:
艾可夫-《交響樂組織》
馬蒂迪特瓦-《C型人生》
柳中岡-《世界級管理28堂課》
 
內容:
時間導向之一:時間的變化
時間導向之二:理想態設計Ideal Redesign
時間導向之三:情境規劃(scenario planning
時間導向之四:時間成本:你花了錢,卻沒有得到機器
時間導向之五:3T論:趨勢、時機及技術
時間導向之六:時間導向的誤區
時間導向之七:EMO的優化法LC-PAK
時間導向之八: C型人生(對企業高層的建議)
 


時間導向之一:時間的變化
時間導向裡最核心、最可怕的變數就是「變化」。科技會變、文化會變、天氣會變、消費者的行為更會變,除非能就時間的觀點把變化的規律找到,否則就要窮於應變。
 
為什麼那麼多人喜歡研究未來學,喜歡研究未來的趨勢,就是希望瞭解變化的規律,來做正確的反應。例如:韓國的孔炳淏教授說英文比韓文更重要,不管你喜不喜歡,想在未來的社會活的更好,你必須通曉國際性語言。許多當地具有特色的東西,最後都抵不過全球化的東西,因為全球化的影響太厲害了。如果能從時間的觀點來瞭解變化的趨勢,絕對有助於企業的經營。
 
最簡單的一個例子,我們以消費者的「採購策略」來做說明,消費者的四大採購策略是:先買功能、次買穩定性、再買親和性,最後買價格。喜新厭舊,事過境遷是人的本性,所以消費者在採購行為上都是“負心漢”。
 
以ZARA為例。ZARA發源於歐洲大陸最西邊的偏遠市鎮-西班牙加利西亞自治區的拉克魯尼雅市,從台北出發,經過香港、倫敦,一共要28小時才能抵達,這樣的一個集團正以一年賣出4億件衣服、每天開1.5家店的速度,持續在世界各地擴展版圖中。而ZARA的兩大核心觀念是「快速流行」與「平價奢華」。大前研一的M型社會,探討全球化後,中產階級消失,許多人淪為中下階層,因此平價奢華是未來消費者的主流。在這樣的社會趨勢中,ZARA正是企業求生的新典範。因為ZARA的價格不到名牌的1/5,卻具有品質與時尚感,更重要的是它的快速更新,在短短的三個星期,店裡的商品幾乎就要汰舊換新。
 
ZARA的經營哲學從第一家店開始就是「價格最便宜、一週送貨兩次,一切以消費者需要為中心,流行什麼就賣什麼,開店一定要在最精華街道上」,為了因應ZARA不斷快速的成長,它們不斷使用最新的科技、加快製造與物流效率。
 
ZARA提出了蕃茄理論:「ZARA的衣服像蕃茄,就怕過了一定時間後就失去了新鮮度」,因此在1999年時, ZARA將全世界分成兩個時區,白天與黑夜,凡接到訂單後,10小時內就要出貨,而物流中心更是24小時運作。在最近的一篇文章中,更提到了ZARA不補貨的概念,也就是利用產品不斷推陳出新,以吸引消費者,這已經徹底地打破了分銷業補貨(replenishment)的概念。
 
因此,變化是如此的快速,如果高管不瞭解時間所帶來的變化,將無以應變,也會導致企業走向滅亡之路。
 
 


時間導向之二:理想態設計(ID Redesign
工業管理的錯誤,一是來自於物理性的切分,因為系統是不可以隨便切分的,而另一個是時間觀念的錯誤。
看現況、看過去都沒有太多積極的意義,你一定要先考慮未來。歷史學家湯恩比說:「凡是不把未來考慮在內的,必將被未來所覆滅」。彼得杜拉克說:「未來難以預測,所以最好由你自己作一個出來」。
一般人為什麼終其一生都沒有什麼了不起的成就?因為他走每一步都小心翼翼地希望沒有走錯,到了老的時候才發現也沒有走多遠;而有些人敢奔跑,雖然中途難免會摔跤,但最終卻走得很遠。
 
大部分的人終其一生都小心謹慎,只知不斷“檢討過去,瞻望未來”,因而難有大成就。正確的時間導向理論告訴我們:「因為你不能預先知道對錯,所以你要去設計一個未來的理想態的局面,從這個局面反過來做導引」。
 
最好的管理優化(變革)策略是「理想態設計法」:
1.      首先設計出理想狀況的管理方式(自己設計或委託專業機構來做);
2.      對現況做描述,從而定義出效益差距(Performance Gap);
3.      設計消除差距的方法與步驟,形成優化的行動計畫(Action Plan);
4.      依照行動計畫逐步展開實施,分階段提升總體的效益。
 
這個看似平凡的策略,其實與大多數企業流行的作法與思路正好相反!
 
傳統上,最流行的優化方法是:
1.      先做現況描述(Status Description)及其「診斷」,和我們做健康檢查一樣;
2.      其次依據希望達成的優化目標來設計優化的行動計畫;
3.      依據行動計畫展開實施行動。
這樣的行動順序看似十分合理、自然,然而它往往是錯誤的。為什麼?
在還沒有做好理想態設計之前即先對現況作評估或診斷,是不合邏輯的、錯誤的作法。這也是「沒有標準即無管理可談」的道理。
 
例如,一個原先不會開車的人在買車之前,應先去學開車,先要瞭解開車是什麼狀況,而絕不會去「診斷」他走路或騎腳踏車時行動的利弊。
 
企業知道優化行動要達到什麼樣的狀況嗎?優化後企業的管理方式將是什麼嗎?會有哪些預期的效益?要付出什麼代價?如果不能事先回答這些問題,又怎能保證優化行動的成功呢?
 
傳統優化策略中的需求調研與企業診斷在邏輯上就是錯誤的!
 
重大的進步源於觀念的突破,而不是診斷或檢討!
 


時間導向之三:情境規劃(scenario planning
「情境規劃」是在針對未來假設將面對的問題或挑戰時,試圖有效分析問題癥結或原因,釐清對變遷趨勢和環境影響的主要力量和關鍵,並對未來可能的改變或衝擊,特別是可能的威脅(threats)和機會(opportunities)作分析。
 
如荷蘭的殼牌石油,在一次石油危機之前做了情境規劃模擬,假設的情境是全世界發生油荒的情況,剛好模擬完沒多久,石油危機就真的爆發了,大家都在恐慌時,他拼命收購加油站,他靠情境分析的模擬,反而利用了這個變局。
 
人不相信對他不利的趨勢變化,潛意識中就想抗拒。所以比爾蓋茲說:「人們對長期發生的事情過於悲觀、對於短期要發生的事情又過於樂觀」。所以時間導向告訴你,「理想態設計」是高層必須具備的能力。
 
你把企業的管理優化了,他將會像什麼樣子,你如果事先說不出來,又將如何保證行動是對的呢?
 
例如:你要結婚,結婚之後相處的情況,能夠模擬出來嗎?就是因為模擬不出來,沒有辦法做理想態設計,所以婚姻的悲劇才會那麼多。
 
又例如:最近中國政府為什麼大改關稅的相關稅率?因為中國政府已經看出來大陸的外貿依存度太高,中國政府認為會危害國家安全,所以想要調整產業結構。以產業與貿易的依存度而言,全世界是40%,日本是20%、美國是25%,而大陸是70%,外貿依存度過高存在潛在經濟安全風險,所以政府要把他降下來,他要調整產業結構,在時間的軌跡上他已經預設了這樣的目標,他想調整到那個地方去,所以當然要對產業結構做重大的改變。所以凡是大量耗用天然資源的,他要想辦法壓低;少耗用天然資源的,如服務業,他就拼命鼓勵,這也是從時間軌跡上可以看出來的。


時間導向之四:時間成本,你花了錢,卻沒有得到機器
美國汽車大王亨利.福特(Henry Ford)有一句名言:「如果你需要一台新機器,沒買;結果,錢你還是花了,卻沒有得到這台機器。」(If you need a new machine and you don’t buy it, you pay for it without getting it.)。
 
有不少人覺得這句話怪怪的,在這裡舉一個簡單的例子來做說明:
1.        假設有一家工廠,年生產某產品一萬個,單位成本是五百元。現在有一台新機器,購置成本要一百萬,它可使產品的單位成本下降10%,即減少成本五十元,故一年可節省成本五十萬。
2.        企業甲買了這台新機器,花了一百萬,兩年內節省了成本一百萬,而他的產品成本是四百五十元一個。
3.        企業乙沒有買這台新機器,因此沒有支出一百萬,但兩年內也沒有省下一百萬,而他的產品成本一直都是五百元。
4.        企業乙沒有買新機器,但錢還是花了(沒省回來),但卻沒有這台機器!更可怕的是:他的競爭力變弱了!
大多數的決策都涉及時間成本的考量,若不予考慮,就會做出錯誤的決定,而將來就會感嘆道「早知如此,當初就應該…」,因而,千金難買早知道!
 
在時間導向的議題裡,最可怕的現象就是高層普遍沒有時間成本的概念。
 


時間導向之五:3T論,趨勢、時機及技術
談知識不能談智慧,因為智慧是長期的作用。對長期作用的瞭解才能叫智慧(wisdom)。
 
時間的取向一定是反溯法,我們是靠「理想態重設計法」來說明混局,這句話是艾可夫教授的教訓。
 
3T論是EMO的結論。趨勢(Trend)大家都知道,但時機(Timing)就很難把握了,你如果知道什麼時機該做什麼事,而且知道該怎麼做,那就是技術(Technology)。技術比時機更重要,如果你沒有技術,時機到了又能如何?同理,時機比趨勢更重要,否則就算知道趨勢也沒有作用。
理想態設計法就是企業用來辨認時機,以及掌握行動所需技術的工具。
 
好的知識一定可以協助我們解釋所有我們看到的現象,更要可以預測、可以控制。當不可預測時,表示知識不足,科學性不夠。
 
知道無解是智慧的開端,缺乏時間成本的概念將導致不作為的錯誤,因為若沒有時間成本的概念,就會沒有做該做的事,或是沒有及時做該做的事。
 


時間導向之六:工業管理在時間導向的誤區
工業管理錯誤的根源有兩個,一個來自於物理的切分,就是看錯了系統的本質,把系統看成是機械性的或生物性的系統,而實際上企業是一個社會性的系統。另一個錯誤是來自時間導向。
 
未來不是目前及過去的延伸,我們現在經營得很好,就可以假設未來也會像現在的經營一樣好?這是錯誤的假設,因為產業會改變。系統論中還有一個生態性系統,其中每一個構件都有意志,但加起來卻沒有意志,每一個產業都是這樣的生態性系統,所以有可能會集體滅亡。例如做火柴的公司,每一家都有意志,但整個行業會不會有很好的發展呢?因此政府往往要扮演產業生態的導引者,否則在生態性系統中的每一家公司雖然都有意志力,但加起來卻極可能是無能為力的,如發生價格戰時是很難控制的。
 
沒有辨認因果不在同一時空內,會導致錯誤的認知。當「因」跟「果」不在同一個時間段內,這個因果間的關係就不容易看出來。人為什麼喜歡打電動玩具?因為打電動玩具是「因」跟「果」一起立即反應的,運動也是如此,但企業管理很多事情不在同一個時空上,所以因果關係就看不出來了。很多人問:培訓能不能算出效益出來?「培訓的成本是很貴,但試試看無知的成本,它將更昂貴」,培訓有什麼效益?不知道,但不培訓,公司可能會垮。這是一個非常難以衡量但卻必須要做的事。
 
因果不在同一個時空內就會導致錯誤的認知,例如,只要環境持續在改變,「標準成本」就根本沒有意義,因為標準成本在本質上是歷史成本,而我們應該採用「將是成本(to-be cost)」來做決策的依據。
 
在企業經營管理中,由於“時間”的影響愈來愈重要,使傳統的測評(measure & evaluation)也發生了根本上的變化。傳統的測評方式已經被平衡記分卡所取代。
“平衡”計分卡其實就是“完整”計分卡的意思,因為原來的計分卡不完整、僅偏重財務,所以不夠平衡。財務指標是落後指標,所以要把領先指標也找出來。最領先的指標是人事,即能力的指標,但人力指標通常很難量化。
 
在本質上,人對不瞭解的事情會有焦慮,焦慮來自於不確定,《哈佛商業評論》上有篇文章談到「大人物有大焦慮、小人物有小焦慮」,因此談到焦慮人都是很公平的。焦慮源自於對不可知的難以忍受,所以美國人說:we either solve the problem or live with it (要不我們把問題解掉,要不我們就跟它生活在一起)。
解不了,卻又不接受,是不可取的態度。
 


時間導向之七:EMO的優化法LC-PAK
在時間導向裡,EMO的優化法採取的是時間反溯的原理與理想態設計法。
步序1:學習Learn由高層主管培訓開始,擴及管理層主管的培訓,學習管理優化與e化的基本觀念,WCM的新管理原則,並認識e化系統的功能與實施條件。
步序2:檢查Check高層及管理層主管依所學的新知識來檢查企業的現況,分析目前管理問題的「成因」,以及可能的管理優化點,並定義企業的競爭基礎BOC。本步序中對企業現況要做概要的分析Rough-cut AnalysisRA,但不做較細部的分析或診斷,即要避免過度分析over-analysis的弊病。
步序3:規畫Plan依RA的結果與定義的BOC,參考EMO五階的劃分,判定企業管理能力的現況,據以規畫管理優化與e化的方案,包括了行動的內容、預算、時間、參與人員,以及管控的辦法。EMO技術提供了兩種服務的方案供企業做組合應用的參考:結構優化方案與執行優化方案。
步序4:執行Execute依上述計畫來實施;EMO技術除了提供ERP(企業資源規劃)系統來強化執行力外,也準備了強化總體結構與職能協作的EDO (企業決策優化)系統,其中包括了工作流Work Flow和DFDecision Flow,決策流管理系統)等應用;此外,EDO系統中更提供了進度檢測的工具與方法,如DQMData Quality Management,數據品質管理系統)、例外管理報告系統,以及CPMCorporate Performance Management,企業效益管理系統),來協助企業監控其執行的進度,並找出差異的成因,以及時採取校正行動。
步序5:建庫KB-lize即建立企業內部的管理知識庫,把管理培訓的具體內容加以外化,一方面這是檢核各職位現有在職者能力的方法,另外更可協助企業做好延續管理CM的工作,降低因人員升遷或調離而引發的作業不安定性。
在EMO技術的應用上,LC_PEK是逐階進行的,即LC_PEK本身會形成一個循環,隨著企業能力的「登階」而重複地進行。
 
時間導向之八: C型人生(對企業高層的建議)
          
以前人類的文明模式是「線性」的,從出生、受教育、工作、結婚、養兒育女、退休,直到死亡。
但是現代人卻發現,生命中的事件不再循著僵固的直線依序發生,而傾向將生命視為C型,有好幾個循環。換言之,各個階段與活動,將在一生中重演,例如有很多人會在35歲重回校園、52歲創業、47歲成家、76歲再婚,而對於40、50歲以上的高層,已經不必像傳統那樣考慮,到55歲、60歲就退休,因為狹宰的單行道已逐漸被C型人生取代。
 
年齡不再是生活內容與人生規畫的唯一標準,老狗不但能學得全新把戲,還能把新把戲玩得有聲有色。這批已屆退休年齡的族群,不會輕易向傳統與年齡屈服。相反的,從年輕時代即培養出的開創與創新態度,會使他們自行決定如何處理生活。同時,也能完全針對個人的需求與慾望,隨時創造新的生活模式。他們有更多的錢、更多的時間、更多的自由來處理自己的消費方式。

    對於從事行銷工作者,傳統以年齡區隔市場,並將主要對象設定在18至45歲的族群者,可能要徹底重新思考市場策略了!新的C型人生已取代過去直線而狹隘的線性人生。所以絕對年齡僅供參考。處於何種人生週期及處於該週期的人數與人口結構,才是現代行銷者需要關注的重要內容。

    在C型人生型態下,任何一個週期的結束,正是下個週期的開始。無論任何時點從事任何工作,都不表示一輩子都得如此。這些都只是人生過程中的一小段而已。工作或是生活,改變的速度會宛如十倍速般地令人難以抵擋。失敗與挫折在所難免,但心態上卻已調整為:我隨時可以捲土重來、東山再起,人生最精彩的部份還等著我去一一體驗實踐呢!

 
人氣2032
add to Twitter add to Plurk add to FaceBook

網友個人意見,不代表本站立場,對於發言內容,由發表者自負責任。