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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

 

WCM知識個人區任務知識篇
在WCM知識個人區的學習地圖中,緊接著我們要介紹的是任務知識,任務知識其實就是想、做、學,包括了營運規劃、管理結構及組織發展三大任務基塊。每個任務基塊,各區分為兩個模塊,分別為:
一、營運規劃(BP: Business Planning):「想」:區分為「策略定位(SPP: Strategic Planning & Positioning)」與「預算決策(BGT: Budgeting)」
二、管理結構(MS: Management Structure ):「做」:區分為「管理模式(MMD: Management Model)」與「組織結構(ORG: Organization)」
三、組織發展(OD: Organizational Development):「學」區分為「效益管理(CPM: Corporate Performance Management)」與「人資發展(HRD: Human Resources Development)」
 
以下分別介紹之。
 


任務知識一:營運規劃
 
參考書目:
鮑‧柏林罕-《小,是我故意的》
克里斯汀生-《創新者的解答》
克里斯汀生-《創新者的兩難》
傑瑞‧摩爾-《龍捲風暴》
唐納‧薩爾-《中國製造》
Jagdish Sheth、Rajendra Sisodia-《企業定位法則》
 
內容
營運規劃之策略定位之一:企業運作原理
營運規劃之策略定位之二:企業的活動
營運規劃之策略定位之三:經營定位
營運規劃之策略定位之四:市場規律之全球化效應
營運規劃之策略定位之五:產業演變之克理斯汀生-不連續創新
營運規劃之策略定位之六:產業演變之龍捲風暴
營運規劃之策略定位之七:地理環境的改變
營運規劃之策略定位之八:競爭因子的改變
營運規劃之策略定位之九:規模大小與上市
營運規劃之策略定位之十:應用與建議

營運規劃之策略定位之一:企業運作原理
企業是一個生命體,是許多人的有機結合,因而有著非常複雜的結構。企業的活動相當複雜。企業經營如同長程的帆船競賽,一方面要應付複雜多變的海象,一方面要應付競爭者的競爭。企業的目標不外乎是成長與獲利,而獲利又為成長所必須,因此企業的目標基本上可說是在訊息不完全及各種環境限制之下追求中長期利潤,也就是通常說的組織發展。
 
企業的運作其實等於「經營」加上「管理」談經營,也就是談經營定位,它的變數非常多,因為會受到外在環境因素的影響。但談管理,在《管理是什麼》(What Management Is:How It Works and Why It’s Everyone’s Business)這本書中,瑪格瑞塔(Joan Magretta)女士指出:「管理是二十世紀最重要的創新之一,也是最常被『誤解』的一門學問。然而,沒有管理,工作不會有績效…在世界經濟變得更以知識為導向,更加全球化時,人們的工作將更加專業化、更加複雜化。也因此,管理在我們的日常生活中所扮演的角色更加吃重,而不會日漸式微。」
 
管理是科學,近乎百分之百的科學。然而,管理並不是在任何情況下都可以使用的,我們知道各種管理技術,但企業該不該、能不能用,完全要看經營模式、經營需求。因為經營需求決定了管理需求,從而決定需要什麼樣的管理能力。所以我們要從經營定位來定義管理需求,再從管理需求來決定管理能力優化的方法。管理能力優化後,企業效益會提升,他是經營定位的反饋。一般的企業,經營定位與管理需求是失調的,使得管理需求與管理能力優化之間受到很大的制約。
 
接下來,我們來瞭解企業有什麼樣的活動?


營運規劃之策略定位之二:企業的活動
企業活動分為兩部分:經營活動與管理活動
n   經營活動
每家企業都有一套如何賺錢的想法(或是理論),也有人把它稱為「經營模式」(Business Model)。你是怎麼賺錢的?一定是賣某種產品或服務了,我們把企業銷售的產品與服務的組合簡稱為PSO(Product & Service Offerings)。客戶為什麼會買你的PSO,因為你的PSO可以為客戶創造「附加價值」(added value),換言之,對客戶有「好處」。這個好處可能是有形的,也可能是無形的。例如有個賣香水的企業家說他賣的是一瓶一瓶的「希望」。
 
你的經營想法(賺錢理論)管用嗎?這是由客戶來回答的,也就是「由市場來決定」的意思。這個道理像極了一段相聲中的話:「說你行,你就行,不行也行;說不行,就不行,行也不行!」因此,對市場的決定,你「不服?不行!」
千萬不要只看到書上說「企業存在的最終目的是為客戶創造附加價值」,而你提供的PSO也真的對客戶有好處,因而就應該會賺錢。因為「企業在為客戶創造價值」根本就是一句「絕對正確的廢話」。活著的企業絕大多數都能為客戶創造價值。問題是:企業本身卻不一定能從中獲利!
 
為什麼可能不賺錢?因為有競爭!而市場競爭的規則又一直在改變,很難準確地掌握!有許多企業為客戶創造了價值(即提供了好處),但本身卻虧錢了,甚至倒閉了;因而,企業必須非常重視「競爭」的問題。否則,就要餓著肚子做善事了,做不長久的。
 
因此歐洲的蘇黎世銀行說:「企業要提供的不只是附加價值(Added Value),而是客戶願意付錢的附加價值(Payable Added Value)」。客戶為什麼願意付錢,這就牽涉到競爭,當別人可以提供比你更被客戶所接受的附加價值時,就代表你失敗了,所以附加價值不是核心觀念,只是必要條件,企業還必須重視客戶願意接受的程度,也就是你比別人更強的地方(payable的概念)。
 
如果你的企業是「僅此一家,別無分號」,恭喜你,你可能賺翻了,因為沒有競爭的壓力;產品或服務的價格由你決定,如果買的人多了,你會“鈔票數到手抽筋”。然而,這麼好的獨門生意可非常少見呀!在自由的市場經濟中,賺錢的買賣會吸引許多參與者而迅速造成競爭的局面。因而,競爭往往是很難避免的。
 
因為「經濟全球化」的趨勢愈來愈激烈,故現代企業面臨的競爭比以往任何時期都要大!許多企業都面臨著全球化的競爭。就算你只做內銷市場的生意,不做外銷,但國外廠商會賣進來,你還是要面臨國際性的競爭。
 
你要針對哪些客戶(市場),提供什麼產品與服務,就是所謂的「定位」了。
 
企業決定了經營定位後,接下來是「如何實現」的問題,這就是「管理活動」的部分了。因而有人說「管理是為經營服務的」。
 
EMO管理技術強調了企業經營活動和管理活動的區分,因為二者的本質與特性有極大的不同。
 
當然,經營和管理又是密切相關而相互支援的,企業有較好的「經營」效益,才能為「管理」的優化與發展提供一個良好的機會與動力。
 
這個道理可藉比喻來說明:「管理好有如身體好,而經營好就像做大事」。身體練好了,不保證一定能做大事,而做大事的人也不一定身體就好。當然,兩個都好是最好的,而身體更健康一定對做大事有促進的作用。
 
n   管理活動
經營活動回答了企業要「做什麼」(what to do?)的問題,而管理活動則回答了要「如何做」(how to do it!)的問題。
活動就是行為,而管理研究說明了「結構決定行為」的道理。因而,要把管理活動做好,我們必須先研究管理的結構。
 
我們將在管理結構篇說明管理結構包括了人員、模式、系統三個要項。


 
營運規劃之策略定位之三:經營定位
企業定位在經營上,首先必須要界定他到底是什麼樣的公司?是在哪一個產業,然後才能在產業中定位。因此定位其實就是「你要針對哪些客戶(市場),提供什麼產品與服務」。
 
經營定位牽涉到三部分:市場選擇,研發能力及資本運作能力。當你決定要「針對哪些客戶(市場),提供什麼產品與服務」時,你的產品與服務會牽涉到你的研發能力及資本運作能力,也就是說如果研發能力太差,你所設計的產品或服務將不具備市場競爭能力,或是你的資本運作能力不夠,以致於不足以支應企業或研發的發展,結果都會迫使企業失敗。
 
因此對於企業高管來說,必須要回答下列的四大問題(註:這是蓋洛普公司的研究):
*   你為誰服務?
*   特易購-尊重別人的方式,莫過於尊重他們的時間-新增結帳櫃臺。
*   沃爾瑪-強調所服務的人是量入為出的人。
*   百思買-採取顧客區隔,鎖定目標顧客-服務聰明卻困惑的顧客(想把科技融入生活,卻不知如何做的人)。
*   你的核心能力是什麼?
*   集中發展優點,缺點就會變得無關緊要,這是最有效率的策略(因為資源有限)。
*   你的核心分數是什麼?
*   評估方式要能直指核心,“怎樣評量就有怎樣的管理”,”檢查什麼,就得到什麼”。
*   選出一個適合你員工去追求的分數,這分數最好是成功的領導性指標。
*   你該採取什麼行動?
*   計畫性行動。
*   象徵性行動。
*   以行動釐清事情。
 
對於經營定位,有相關的理論與學說,可以幫助企業高層思考的,包括市場的定律(3的法則(參考觀念更新篇)、全球化效應)、產業的演變(不連續創新、龍捲風暴)、地理環境的改變、競爭因子的改變、企業規模的大小、是否上市等,我們將接續說明給各位參考。
 


營運規劃之策略定位之四:市場規律之全球化效應
何謂全球化?全球化是近二十年來國際經濟上的一個最顯著而重要的現象。在科技進步一日千里與各國紛紛採取自由化措施的潮流下,阻礙金融、貨物、人員、資訊流通的藩籬逐漸消失,貿易與金融商品於國際間流動的數量因而快速增加。然而伴隨著這此一簡單自由流通效果而來的,卻是十分複雜的經濟、政治、文化、與社會現象。歐洲單一市場的整合勉強可以提供我們一個全球化後的理想圖像,然而與歐洲整合不同,參與全球性的整合的國家具有不同的經濟發展程度、文化、與政體,其所產生的緊張、矛盾與衝突將大大超越歐洲整合時所遭遇到的。
全球化在經濟上所帶來的影響主要有:第一、它對經濟生活的許多面向產生一致化(convergence)的壓力。此一壓力特別反映在貨物、金融商品價格與利率的一致上。第二、它增加全球經濟的連動性,因此對經濟危機或繁榮產生擴大與加速的效果。第三、全球化使得全球市場的規模擴大。第四、全球化對不同國家或團體帶來不同的成本與利得。一般而言,歐美先進國家是全球化的最大受益者,其他開發中國家則較易受到來自全球化的威脅。
以產業組織來說,在全球化市場擴大的作用下,廠商需要更大的生產規模才能達到規模經濟(Jwa, 1997)。換言之,較大規模的生產在全球化下應為較有效率的生產。其次,由於小廠作國際性擴張時所遇到的障礙要比大廠為高(Acs, 1997),因此小廠較無法有效擴張國際市場,故而也較無能力享受市場擴張的利益。在全球化下,小廠不但較無能力取得新市場,同時也極可能喪失舊有市場。眾所皆知,小廠比較喜歡進入規模較小的市場,因為這些市場對大廠不具吸引力。然而,全球化將使這些市場規模擴大而提供大廠加入競爭的動機。
一般而言,全球化下的最佳生產方式是「大而彈性」。在全球化下,生產行銷活動需要重組,誰能充份利用金融、貨物、人員的流動,並有整體的全球策略及全球行銷管理與規劃的能力的誰就是贏家。在此前提下,多國籍企業顯然是全球化的最大受益者。
舉例來說,由全球電子市場發展的趨勢來看,從事消費者市場的國際知名企業較OEM廠商更能由全球化中獲益 。另一方面,對於僅具有生產能力的OEM 廠商而言,全球化將不斷的為它們帶來的挑戰。除了在一些進入障礙很高的產業例如半導體外,OEM 市場集中度低而比較傾向完全競爭。在全球技術擴散的趨勢下,一個新的廠商比較容易進入OEM 市場,而現有廠商的優勢也較易為其他競爭者所取代。正如 Michael Porter 所言,「全球策略本身不但能夠創造新的競爭利益,而且能為創新提供一個較好的基礎,而OEM 只能被動的回應國外消費者的需求。」(Porter, 1990) 創新能力實為全球化下的一個重要競爭力的來源。
全球化與Internet的應用迅速興起,全球資源重新配置的行動造成重大的「產業分化」的效應,衝擊著幾乎是所有產業的發展生態,不只是企業、工廠受到衝擊,甚至連住家附近的雜貨店,也因全球化而受到影響,最明顯的情況就是「雜貨店」漸漸消失,而7-11等便利商店蓬勃發展。
 
如果企業高管沒有瞭解到這樣的影響,不能及時應變,即便想要在國內市場存活,將仍然避免不了全球化的衝擊。


營運規劃之策略定位之五:產業演變之克理斯汀生-不連續創新
創新理論大師、哈佛商學院教授克里斯汀生教授在他的名著《創新者的兩難》與《創新者的解答》中所提出的『不連續創新』也就是『破壞性創新』理論,目前已在各地引起高度的重視。
 
當任何新產品被推出市場時,如果加以採用即意味著必須改變現有之產品或服務模式時,顧客所持的態度為何?在學術上,我們把這種改變敏感度高的產品稱為「不連續創新」discontinuous innovations),相對於此是「連續性的創新」(continuous innovations),意指一般性產品改良或升級,當消費者採用時,不必改變現有行為。例如:推出一種讓牙齒更潔白的新牙膏,因為不必改變消費者的行為,所以屬於連續性創新,而如果新的牙膏是嘴巴清潔劑,不需要用到牙刷,這個產品所搭配的輔助元件與現行架構不合,其中不僅是消費者本身將有所改變,基礎架構也需相對應更換,所以屬於「不連續創新」。
 
克里斯汀生教授說:「多數企業太過專注在有利可圖的現有顧客和事業上,忽視了破壞性競爭者出現」,同時,「勤於改善現有的產品,而沒有抓住破壞性創新的成長性機會」。
 
不連續創新對高管來說絕對要知道。因為企業內部的人員、客戶的需求都是違反創新之道的,原有的客戶與員工都是創新的阻力而不是助力。客戶不喜歡不連續創新、內部員工也不喜歡,因為能力跟不上,整個技巧要換,因此很難改變,最好的例子就是「王安電腦」。
 
Innovate or Die」,選擇創新或死亡,這意味著創新是非要不可的,因為是使用者定義了創新,使用者的採購行為在變化,所以逼著你非創新不可。克理斯汀生教授以「消費者採購層級」的變動來解說管理和經營的不同本質,因為經營的環境改變了,消費者的採購行為會隨著企業銷售的產品與服務組合的成熟而演變。
 
採購策略(Buying Behavior有四大要求:第一買功能、第二買穩定性、第三買方便、第四買價格。當購買因素由功能、可靠、便利,演變成「價格」時,表示產業已進入價格戰,所有參與價格戰爭的廠商都將面臨「微利」經營時代的來臨。因此,如果大家的產品都又快、又好、又便宜時,按照克理斯汀生教授的說法,「產品做好了,也就玩完了!」這對高層主管在定位與目標設定上是非常重要的指引。
 
 


營運規劃之策略定位之六:產業演變之龍捲風暴
著名的管理顧問Geoffrey Moore創造了「龍捲風暴模式」來解說高科技行業的市場規律。Geoffrey Moore在「跨越鴻溝」中,同樣的引用了不連續創新的理論,在連續與不連續的創新之間,存在著一系列的各種關於變革的需求。可以想見的是,所有的企業或早或遲都將發出要求,希望消費者能夠配合進行某種改變。
首先我們先對各個不同階段的市場特性加以說明:

不同發展階段
特性說明
早期市場
* 充滿前進動力, 充滿新奇及未來憧景鼓舞
* 技術狂熱者和高瞻遠矚者支持
鴻溝
* 鬱悶不如意的灰暗時期
* 解決方案尚待成熟, 早期市場的熱度剛冷卻
*   摔入鴻溝常見的陷阱:
1.          分散攻擊多個市場目標.未集中火力專注一個
2.          行銷;研發焦點模糊,新產品功能非單一市場的完整產品”,無法經過實用主義者的需求.
*   跨越鴻溝的制勝策略:標定主流市場中的實用消費群;傾全力發展該顧客群所要求的無任何折扣的完整產品”.
保齡球道
* 部份利基產品, 以切入主流市場
* 產品成熟亦漸入穩定
引發迫切需求的特定客戶群
*   行銷目標:
1.          突破利基市場;蓄勢待發
2.          獨佔利基市場;成為市場領袖.
*   成功策略原則
1.          量力而為
2.          專注於垂直的利基市場
*   戰術原則:累積財富、累積信用資產
*   轉型未成功的失敗原因
1.          投入不足
2.          流連利基市場
3.          貪圖服務性收入
4.          不適用消費市場
龍捲風暴
* 經濟性買主轉移為架構性買主技術性買主.
* 龐大的新客戶在極短時間同時湧入市場.
* 愈多轉型客戶加入, 市場新架構建立.
* 穩定時期.
*   行銷目標:發揮最大產能;以最佳的品質出貨
* 經營管理的重心分銷網產品品質;準確運交能力.
* 不必講求市場分割;不必計較客製化;不須進行特殊專案活動.
*   大金剛優勢:
* 實用主義偏好特定供應商採購的自動循環強化資訊串接效果.
* 本身實力;時機的掌握;幸運成為必備條件.
* 經營重點:產品運交能力決定市場龍頭地位.  
*   猩猩行銷策略:(老二經營學問)
* 務實的掌握市場機會.
* 扮演更仁慈和體貼入微的替代者.
* 經營重點:
1.          隨時不忘服務電話.
2.          價格及交貨期保持磋商的空間.
3.          宣稱自己擁有充足的支援服務能力.
4.          性能最佳的產品
*   猴群行銷策略:(擺地攤經營法)
* 根據大金剛的標準產品來製作相容品.
* 低價取勝.
* 經營重點:
1.          配合主客觀的條件下機靈調整.
2.          仿製相容產品. (日本;韓國;新加坡;台灣.…)     
康莊大道
* 為後期市場開發期
* 找出潛在的剩餘客戶
*   康莊大道轉型前:
* 預期營業額及利潤大幅挫低.
* 盈餘向下修正.
* 主管人員大量離職.
* 股票價格巨幅跌落.
* 股東間發生法律訴訟.
*   行銷策略
* 大量客製化更体貼順應最後使用者.
* 完整品再加工具備特殊性能的延伸性產品.(工程心態需克服)
* 控制權交由行銷人員.
* 整品推出再推出.
* 創造更大的附加價值.
* 另闢銷售通路蹊徑(郵購;電傳銷售;電子商店銷售….).
* 延伸產品線.
l   目的:
1.          利用不同價值的產品來加強市場滲透.
2.          將資源集中於銷售量大的市場區間
生命盡頭
* 替代型新技術的功能產品訊息已逐漸宣傳
* 版圖轉移的時期已到

各個不同階段消費群體的特點:

 
優點
缺點
策略
創新者
(技術狂熱者)
新科技涉獵極深, 樂在高科技, 能克服不便及困難, 是新產品的擁護者。
沒什麼錢、沒權。
 
免費「贈送」, 以便爭取支持及認同。鼓吹他們發揮影響力。
早期採用者
(高瞻遠矚者)
A. 有權、有錢
B.
企業內影響力很大
有獨特見解, 易造成研發負荷過重。
 
傾全力滿足他們的需求;創造具有示範效果的成功案例.目標要修正為合適大眾市場的產品。
早期大眾
(實用主義者)
凡事務實、對技術保持中庸.
A.偏向於向市場上的領導廠商。               B.附帶的維修及服務要求齊全。
A.產品功能完整;穏定。               B.提供實際的成功案例。
晚期大眾
(保守派)
隨市場壓力, 積極追隨。
A. 價格非常敏感
B.
要求苛刻
C.
吝於支付額外服務費
A. 以量制價
B.
標準化服務及產品; 價廉物美.               C.發揚光大;掃清市場所有消費者.

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