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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

 

產品生命週期在不同階段的顧客族群、定位策略及競爭優勢,合併如下:

不同發展階段
不同階段的顧客群體
定位策略說明
競爭優勢特性說明
最早期市場
技術狂熱者
無悔的逐夢、理想而戰
技術領先
早期市場
早期採用者
(高瞻遠矚者)
考慮產品的未來性功能,
80%解決方案,
針對特定客戶群
產品優勢
主流市場(早期大眾)
早期大眾
(實用主義者)
強調完整的產品,
強化服務能力,
實施大量市場問題與攻擊
保齡球道
產品優勢+顧客偏愛
龍捲風暴
產品優勢+營運傑出
主流市場(晚期大眾)
晚期大眾
(保守派)
以價格取勝,
附加價值促銷,
大量客製化
營運傑出+顧客偏愛
生命盡頭
落伍者
(吹毛求疵者)
出清存貨,
跳樓大拍賣
 

在龍捲風暴的模式中,競爭優勢與技術生命週期,在判斷上有它的困難度,因為要看有沒有產業標準。並不是每個產業都會經過早期市場、鴻溝、保齡球道、龍捲風暴、康莊大道到生命盡頭,要看這個產業他有沒有工業標準(industry standard)而定。如果有工業標準(例如:電腦、網路等)的公司一定會依循這樣的情況,但沒有工業標準的產業,則像保齡球道一樣,例如:報紙、旅遊、家具、鞋子等事業都沒有工業標準,沒有工業標準的不會按照這樣的生命週期,它就是打一個利基市場,你要用保齡球道的行為來看。例如:ERP沒有工業標準,但大家都在搶使用標準(de facto standard:代表沒有標準,但事實存在),Microsoft是使用標準,而且在世界市場上佔了八成。所以有工業標準的產業就要按照工業標準,而沒有工業標準的產業,就要想辦法建使用標準。
 
我們將不同階段市場的管理風格,大致匯整如下:

 
保齡球道
龍捲風暴
康莊大道
消費對象
經濟性買主
架構性買主
最後使用者
市場焦點
垂直市場
產品優異性+顧客偏愛
水平市場
產品優異性+營運卓越性
二期市場
營運卓越性+顧客偏愛
營運重點
事件導向
內在(專門技能的應用工程
外在(特定目標市場)
流程導向
(Process Driven)
內在
-
及時運交
-
完整產品的質化
-
商品化
流程導向
(Process Driven)
外在
-
品牌管理
-
分銷網管理
組織管理/
關鍵信條
行業知識
應用工程
聘用新人
目標市場營收
系統工程
銷售管理
新人訓練
現金流量
方便工程
(
降低成本工程)
行銷宣傳推廣&顧客滿意
員工發展
利潤管理

Geoffrey Moore的<龍捲風暴>解析了高科技產業生態變化對企業經營與管理的深切影響,讓高層管理者得以瞭解“內部管理必須以支持經營需求為目標”,而不是自身相對獨立的活動,對高階管理者有著極其重要的參考價值。
 


營運規劃之策略定位之七:地理環境的改變
我在台商協會與台商會談時,談到一個觀點:有許多人把以前在台灣做的那一套方法拿來大陸用,認為應該有效。這其實是不對的看法。
 
過去數十年台灣在做的,在大陸不見得可以複製,特別是經營上的作法。大陸廠商的經營手法不會依據台灣過去三、四十年來的概念,那是因為全球化的效應與科技跳躍發展的影響。例如大陸的手機是在桌上型電話還沒發達之前就先發達的,因此,大陸可能人手一隻手機,但不見得每個家庭都會有桌上型電話,而台灣是桌上型電話先發展後才有手機的。台灣發展前期的三、四十年間,並沒有全球化效應發生,而現在有,所以它的影響變動非常大。
 
不同的地理環境有不同的文化和發展區間,因此定位也會不同。舉例在開發中國家購買房地產會賺錢,這個規律好像在每個地方都會發生,但這並不表示產業一定會經歷同樣的步序。就如前述所提的桌上型電話,或是錄放影機,大陸並沒有經歷先發展錄放影機再到DVD的時代,而是直接走向DVD,因為它不需要經過這樣的歷程。
 
地理位置一定跟定位有關,講大陸市場有本書說的很好,那就是《中國製造》,由管理大師唐納薩爾所著。這些概念都是幫助高層瞭解如何定位。
 


營運規劃之策略定位之八:競爭因子的改變
企業經營的外在環境一直都在改變,產業生態一定會變化,會從小開始,慢慢變大,而企業之間競爭的條件也在不斷改變,決定公司能不能存續,不光是公司本身而已,還有大環境。
幾年前大陸對企業不同層次競爭有一個有趣的描述,為了因應環境的變化,我也略做修正為:「敵無我有、敵有我優、敵優我廉(成本低)、敵廉我快、敵快我新(創新)」。茲分述如下:
l   敵無我有:這是最佳競爭狀況,因為沒有競爭者,是獨門生意,可以自由定價,這是「數量」的競爭。
l   敵有我優:競爭者也會做,也有量產的技術,但我做的品質比較好,就能勝出,所以這是「品質」的競爭。
l   敵優我廉:如果競爭者的品質也很好,那麼我要賣的比較便宜,才能贏他。這是「成本」的競爭。
l   敵廉我快:如果競爭者也很便宜,只要我供應的速度比競爭者快,我還是可以獲勝。這是「速度」的競爭。
l   敵快我新:如果競爭者的速度也很快,我就必須要創新,重新取得市場的領導地位。所以這是「創新」的競爭
 
在最近的一場研討會中,其中有一位廈門大學的教授另外發明了一句:「敵新我文」,如果競爭對手也致力研發創新,則我就以企業文化來取勝,就如台灣的企業「天仁茗茶」集團,將茶園發展為文化園區一般,但企業文化的改變其實也屬於創新的一部份。
 
由於外在環境不斷在變動,產業分化與競爭因子不停在改變,你現在到底跟競爭對手拼速度、數量、品質、成本,還是你需要與人結盟?然而,整個經營定位,最麻煩的還是在於如何與市場溝通,經營定位要談顧客在哪裡?你如何找到客戶需求?如何增加你的營收?而定位一定會與創新有關,因此這些相關理論都值得企業高管細細思考。
 
 


營運規劃之策略定位之九:規模大小與上市
長期以來,大眾及企管叢書所關注的主要都是那些公開上市的中大型企業,但在真實世界裡,百分之九十以上的企業都不是上市公司。
 
好公司不願意上市的可能原因有:
一、公司很賺錢、創辦人不願意上市後,與投資大眾分享公司股利。
二、創辦人不願意公司上市後,為了應付投資者對於追求快速獲利的期待,而喪失公司的靈魂。
 
在企業定位法則中提到,你要做「大」?做「強」?做「專」?或是做「死」?一般企業的經營都是由小而大,追求成長及規模,最終上市上櫃。但還是有一些非常成功的企業,他們所追求的,竟然不是成長與規模,甚至不惜放棄這種機會以及可能帶來的額外利潤,而是一些他們認為更有價值的境界,同時也真心誠意的做到了。例如:
n   為工作者創造一個良好的工作環境。
n   為顧客提供了一種高品質的服務。
n   與供應商建立起一種密切的合作關係。
n   對他們生活或工作所在地的社區有所貢獻。
 
這些企業創辦人心中只有「和員工、顧客、社區、供應商以及投資者建立有意義的對話」才是它們所要經營企業的靈魂,而它們之所以能表現不凡、贏得成功,因為它們都是「私有企業」,不屬於上市掛牌公司,因此它們不必顧忌到所謂「利害關係人」不同的期望,也不必去討好股市投資人,同時也擺脫政府加諸上市公司的種種規範和限制。也就是說,他們乃是以放棄「上市」換取經營上的「自由」。
 
因此,「利潤最大化」、「股東權益」、「市場佔有率」、「成長與規模」,這些原本屬於企業天經地義要追求的經營目標,即使做到了,也不代表企業真正的成功。規模並不是檢驗企業成功的唯一標準,沒有令人稱羨的高營業額、高成長率,沒有「股王」、「產業龍頭」光環的加持,沒有分析師與媒體的熱烈追逐,照樣可以是令人景仰的好公司。
 
所以高階管理者,必須要弄清楚自己的條件,如果搞不清楚經營事業的根本目的,盲目的追求或迷戀「高成長」,最後終將損人不利已。大,雖然是企業發展最順理成章的方向,卻不是企業成功的唯一標準,更不是經營者僅有的選擇。


營運規劃之策略定位之十:應用與建議
n   了以上所介紹的因素外,在經營定位模式上還牽涉到下列因素:
l   你是做OEM?或是ODM?還是打品牌(OBM)?
l   你憑什麼可以贏,你的核心競爭力是什麼?
l   你在哪一個行業?
l   你處在產品技術生命週期的哪一個階段?
l   如果一個客戶告訴你,他處在某一個階段,你是不是就知道他面臨了什麼經營的壓力,他內部的組織應該怎麼配合與調整?
 
一個企業他做什麼,大概在哪個階段,大致上你已經可以判斷他職能之間彼此的關係了(參考管理結構篇)。例如:企業如果在成長期,研發會非常重要,但如果企業已經發展到成熟期,就不要再談研發,應該談技術支援(technical support)、客戶服務(customer service)。如果你的公司以生產為主,在成長期時非常重要,在早期市場不太需要重視管理,但從成長期開始,管理就非常重要。搞業務在早期市場很重要,但到了成長期沒有那麼重要,Marketing比較重要;Marketing做的好,訂單會自己跑來。這樣的一個模型可以幫助我們來判斷每一個公司大致上的情況。
 
所有的產業都會經過初創、成長、成熟(不是衰敗是併購)等時期,最後形成幾個大巨頭,因此在這裡對高層的建議是你必須要回答四大問題,也就是:
n   你為誰服務、
n   你的核心能力是什麼、
n   你的核心分數是什麼、
n   你必須採取什麼行動)。
 
因為,高管是企業的導引者(Leader),高管如果同時是好的管理者固然很好,不是也沒關係,但你必須要確定戰略規劃的結果,確定你所要提供的產品或服務(PSO)及你要進入的市場(Market)。由於定位非常的困難,可能需要不斷地調整,因此企業必須加強應變的能力,也就是「重規劃」的能力。我們將在預算決策上加以解析。
 
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