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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

 

使組織有效的營運,是管理者面臨的主要任務。隨著環境的日趨複雜、多變,規模的不斷膨脹,組織越來越難於控制。為了解決這個問題,管理者利用各種有效的方法與技術,加於規劃、控制、以達到組織既定的目標。預算制度是組織營運中的一種有效的管理工具與技術。
 
參考書目
《Business Requirement Planning (BRP)》
柳中岡-《世界級管理28堂課》
動態管理資訊公司顧問群-《管理划龍舟》
 
 
內容:
營運規劃之預算決策之一:BRPBusiness Requirement Planning
營運規劃之預算決策之二:EMO's ROI投資報酬率
營運規劃之預算決策之三:EMO's ROI展開與組織單元的配置
營運規劃之預算決策之四:EMO's ROIBSC
營運規劃之預算決策之五:企業的三個直線功能-三直互斥
營運規劃之預算決策之六:企業的三個支線功能-三支不整合
營運規劃之預算決策之七:營運規劃BP與預算決策Budgeting
營運規劃之預算決策之八:產品組合管理
營運規劃之預算決策之九:預算決策的核心-Re-Planning
營運規劃之預算決策之十:建議與應用


營運規劃之預算決策之一:BRPBusiness Requirement Planning
在預算決策中,我們引用了BRP(Business Requirement Planning)的理論,它是一個正式的管理流程,它將全部的職能從董事會到倉庫作業與各階層的管理連結一起。如果用人體結構來比擬,頭腦代表高階的計畫;身體代表管理層計畫;雙腳是作業管理層的執行,而心臟是資料庫。如果身體各器官處於不正常狀態,身體也無法正常運作,因此企業的管理也當然會產生問題。
 
企業決定其戰略(strategy)後,接著要推敲如何執行的問題,而最終要確定某一期間內整個投資、獲利、資產與負債的內容。這個過程叫做營運規劃(Business Planning),而這些用數字來表達的內容就叫做「預算(budget)」。整個用數字來檢討及整合規劃內容的“過程”叫做「預算決策(budgeting)」。
換言之,營運規劃的過程最終需要經過數字化的過程(即預算決策)來產生預算。
       營運規劃(BP)→預算決策→預算
BP決定了企業活動內容:你要做什麼?為什麼這樣做?目標是什麼?BP是what and why?而預算決策就是用錢來表達“怎麼做”的細部內容,最後產生的結果就是預算。
 
BPR是美國發展出來的一套營運規劃的正式的流程,它最終會產生出預算。因此,BPR是一個極佳的預算決策的管理工具。


營運規劃之預算決策之二:EMO’s ROI投資報酬率
在預算決策中,我們提供一個公式ROI=(【REV-COST-EXP】+N-OP)/【AST-LBT】。談預算決策時,ROI就是目標體系,以財務的觀點,把他顯現出來。
ROI=f(Time,HRD),ROI是一個函數,是時間和Human Resource Development的函數,也就是說一個企業打算要賺多少錢,其實跟經營企業的人有關係,不同的人在經營一家企業時的看法會不同,所以ROI是一個函數受到時間和人的發展的影響。ROIReturn on Investment)是我們的總目標。
 
ROI獲利=(營收-成本-費用)/ 投資=股東權益=(資產-負債)
             損益表                       資產負債表
 
如何能讓ROI增加?提高ROI (收入/投資)方法,分析如下:
n   增加收入
*      增加銷售額
*      提高售價/或降低成本有更多的毛利
*      減少其它費用,即營業、行政、及R&D費用
n   減少投資
*      資產管理作好,減少總資本需求
*      藉著舉債增加負債,減少投資
**高利率盛行時,借錢不一定有利。如利率15%,產品只有10%利潤,一定損及投資,最後還是得退出商場。最好方法是改善資產管理及收入績效來提高ROI
n   加營業外收入


營運規劃之預算決策之三:EMO’s ROI展開與組織單元的配置
ROI的公式往下展開,分析每一個元素與各職能間的對應關係
一、收入與研發和營業有關。
業務負責營收,營收與產品有關,產品又脫離不了研發,還有,這些產品到底要賣給那些客戶,由這裡也可以連結到平衡計分卡(BSC)的顧客指標。
二、成本:
工、料還有模夾具是生產單位要負責的。生產一定分成好幾個單位,有車間、生管、生技、採購,而影響成本另一個重要的職能是品質,他與生產單位共同負責的就是成本。
三、費用:
用一般區分為三大費用,在這裡區分為四大項:包含行政管理(general administration)、營銷(Sales & Marketing)、研發(R&D)、製造(Manufacturing Overhead)。原則上,所有的支出只會進入兩個會計科目,不是進成本就是進費用,任何我們所花的錢,如果他跟產品有關,就進產品當「產品成本」,如果跟產品沒有關係,就當「當期費用」來處理。
四、資產:最主要的資產項目如下
1.          庫存:
庫存一般分為三類,原料、在製品(WIP)與成品(Finish Goods)。
2.          應收帳款(Accounts Receivable)。
3.          設備,一般在財務上我們會稱為資本支出(Capital Budgeting)。
一般來說,我們最要重視兩個管理,一是庫存,一是應收帳款。
五、負債:
負債中最大的是應付帳款(Accounts Payable),當然還有一些銀行的負債,即借款。
 


營運規劃之預算決策之四:EMO’s ROIBSC
ROI的公式非常完整,它幾乎囊括了組織中各大職能,及最主要的指標,職能間的互動關係非常複雜,以下我們再從幾個角度,並配合平衡計分卡(BSC)的四大構面加以進一步分析,:
一、財務構面:主要是ROI
ROI獲利=(營收-成本-費用)/ 投資=股東權益=(資產-負債)
              損益表                       資產負債表
財務最重要的有三張表,資產負債表、損益表、現金流量表。而上圖包含了資產負債表與損益表。
 
另外在現金流量方面,Working Capital營運資金(只講究大項)=庫存+應收帳款-應付帳款+資本支出,這就是營運資金的管理公式。
 
二、顧客構面:主要是看營收(REV)。因為產品銷售離開不了顧客。
三、內部流程構面:EMO強調的是提前期縮短(LTR)跟數據管理(DQM)。
四、人員成長構面:EMO的培訓法主要是PMAPOA,也就是職位的管理能力與執行能力。
 
因此EMO’s ROI公式與平衡計分卡所強調的完整性完全一致,更甚者,在流程構面,EMO使用WCM四型分析(參考管理模式篇),而在人員培訓(參考人力資源發展篇)上綜合了賀伯特、蓋洛普及EMO心法,更對客戶提供了非常獨特的價值。
 


營運規劃之預算決策之五:企業的三個直線功能-三直互斥
企業有三個直線功能:產、銷、研。管理的理論上已經證明了生產、銷售、研發三者的本質是天生矛盾的、互斥的、很難統合的。
 
傳統上認為各職能之間是合作的,這種思路是錯的,例如:生產與銷售之間,是不是生產做好,銷售做好就全部好了呢?還要加上互動關係。所以系統論說一個系統不能只看元素的作用,元素之間互動關係的作用力更大。一個系統一旦切開,管理就不易作好,我們一定要看出互動關係到底是怎麼一回事(參考系統思維篇)。
 
約翰.海格三世(John Hagel Ⅲ)與馬克.辛格(Marc Singer)兩位先生在《網路價值》中做了精彩的分析,告訴我們研發、營銷、生產這三大活動在本質上即是「互斥」的,將之都擺在一個企業裡是一種「勉強的結合」。你把他擺在同一家公司裡面,你就要付出代價。
 
有太多的企業把這三種活動都視為核心流程,想要在內部做整合,而忽略了要使這三大活動「並存」的巨大成本;職能式組織的切割方式,當然也使企業無法產生一個完整的評量系統來追蹤這些流程與作業績效。因而現代的企業都在進行「解體」,這即是我們看到的「產業分化」的現象。而Internet的應用和經濟全球化的趨勢也更加速了產業分化的進行。
 


 
企業的職能間另外三個支援的功能,分別為人資、財務與資訊。
 
由上圖管理優化方程式可以看出,人資應該協助組織與管理模式的優化,另外更應該在企業效益管理上扮演重要的角色,但目前的人資卻只淪為培訓的角色(參考人力資源篇之人力資源發展的四個新角色)。
 
傳統工業管理裡面強調「控制」工作,財務單位做了一大堆的差異分析(Variance Analysis),想要協助作業單位提升效益。但卻忽略了財務其實是落後指標,很多問題在財務報表上才發現,都已經來不及了。財務應該更著重在事前管理的部分。
 
需求決定了工具,工具決定了做法而滿足了需求。同時,工具的創新也會刺激新需求的產生。企業管理上的道理是完全一樣的。管理面在智能與技巧上的需求,促進了資訊科技的發展與應用,而IT更快更好地處理數據、產生資訊的能力,也進一步滿足了管理面更及時、更廣泛的需求。因而,資訊與管理是相互影響與促進的,產生了「融合」的現象。
 
融合,則雙方都先要「融」,而不能各自都堅持不動、不變;但企業裡的資訊部門,卻只專注於電腦系統上,而忽略了本身能在管理上對任務、效益及培訓上都可能有極大的貢獻。這三大跨職能單位的努力,都有嚴重的阻塞,故極難整合。
 
 


營運規劃之預算決策之七:營運規劃BP與預算決策Budget編制
依上圖舉例:年度營運規劃確定之後,即可以編列出總預算,總預算往各職能展開,會產生各職能計畫,分別為產品市場、銷售及生產,並據此依序編列「月計畫」及相關預算,而各職能間的計畫否平衡?例如:銷售計劃裡有產品、有數量,而產品是由研發支持的,因為產品的結構與工藝和研發有關,研發有沒有確認銷售計畫的內容?另外,生產規劃是否也能夠支持銷售計畫?銷售計畫ㄧ定要用「生產當量」或「標準工時」來算出生產負載,以求取產、銷、研這三者間的平衡。反向來說,這三個職能間的規劃加起來會支持年計畫。
 
而以預算決策來看,假定:今年要做4億,4億劃分到12個月裡面,每一個月的達成是否如原來的計畫,而這「月計畫」會往下展成「週計劃」,也就是產銷排程(Master Production Schedule),對銷售來講,會有一個配銷規劃(Distribution Resource Planning)。再往下會有日計畫-物料需求規劃(MRP)。日計劃與週計劃趨動了整個製造的執行,有採購、車間、工程,再接著是倉儲與運交。研發、銷售及生產,沒有任何ㄧ個單位可以獨力把這個計畫做好,因為銷售、生產、研發計畫這三個是有互動關係的。
 
生產一定有幾個 critical resource(關鍵資源),只要找出真正關鍵的限制,掌控正確,全部的排程就會正確,這也能幫助高階主管作正確的決策。這部分產銷排程(MPS)的理論講的最好的是Hal Mather教授,他說明所有的排程問題只有兩類:一是產能(Capacity)夠嗎?二是優先順序(Sequence)對嗎?當你的產能不夠時,優先順序沒有意義。唯有當你把產能拉大、足夠了,才能再慮優先順序的排程問題。
 
 


營運規劃之預算決策之八:產品組合管理
在營運計劃(BP)的預算決策中,落實到管理層的規劃時,就是要把研發、銷售,與生產三個計畫做平衡(Balance)。,生產與銷售間要用「當量」換算,而在研發部分所負責的就是簡化產品品項,也就是產品組合管理。

 
試舉例說明之:某家生產家具的公司,家具銷售目標為人民幣一億元,但你到底要賣什麼產品?生產組合又是什麼?銷售組合與生產組合並不相同,中間有個「當量」轉換,當你計算出你的產能無法應付你的銷售量時,總經理必須要決定是否將產能拉大,否則如何因應銷售量增加的狀況?而另外一種情況是銷售組合上的變化太大,導致產銷無法配合。
產品組合管理,就是要簡化產品品項(SKUStock Keeping Unit),SKU簡化的方法使用Sales Ratio(銷售比率) × Profit Revenue Radio(利潤貢獻度),再加上二八定律排序篩檢,以避免生產複雜化,而影響到企業的整體優化。
另外,艾可夫教授也提過一個實際的簡化案例,是透過修改銷售人員的獎金辦法,由依銷售金額提成的作法改為依據貢獻率(毛利率)的金額來提成,結果大幅度減化了產品的組合,這也是一個很有參考價值的作法。
 

預算沒有問題,MPS也平衡了,但企業真正要面臨的問題在於「變異管理(Change Management)」。例如:R&D的進度或是客戶訂單的內容發生了變化,要怎麼辦?所以對於企業來說,真正最大的考驗是「如何建立應變的彈性」?這是非常重要的概念。
 
因為情況一直在改變,所以要作「重規劃」(重新的規劃),重新規劃有多快?馬上做調整多快?這是現代企業高層管理的重大壓力。以前一年規劃一次就可以了,而現在,多久要重規劃一次才夠呢?美國業界一般的規定,是一季檢討(review)一次,但現在由於情況一直在改變,計畫追不上變化,所以要經常重規劃,企業要生存,就必須經常重規畫。不只是前面所提的戰略、預算、每一個部門都要有計畫,也都會規劃,但萬一計劃真正要改變時怎麼辦?彈性是高層要創造出來的,要有程序與方法。規畫與執行,當然是規劃比較重要,但「重規畫」更為重要。
執行<規畫<重規畫
再強調一次:為什麼要重規畫?因為環境在迅速改變。
 
 

營運規劃之預算決策之十:建議與應用
戰略決定能力或能力決定戰略?當戰略結論跟內部能力出現不對應時會有很大的拉扯,這對經營者是最大的考驗。Adizes教授說you can’t fly submarine(你沒有辦法讓潛水艇飛起來),如果你想飛,就要改結構,也就是內部能力決定了戰略,而往往當內部能力與訂出的戰略不吻合時,就慘了。舉例:《藍海戰略》中提到了加拿大的太陽馬戲團,當他把馬戲團的定位改變為不是傳統的馬戲團時,他內部需要的能力都改變了,他需要編劇、聲光、道具、劇情,所以內部能力就因新的定位而改變了。對高層來說,你所定義的新的戰略,需要有什麼內部能力去搭配,萬一沒有,你要怎麼辦?你要趕快重組,以建立所需的新能力。
 
總之,預算決策在強調重規劃(re-planning)的能力,因為營業計劃的準確性愈來愈低,所以要re-planning,及時反應,而這裡面 IT所扮演的角色也愈來愈重要。例如:WCM四型分析的總供應鏈成本中提到加快重規劃的頻率,讓“資訊愈來愈多,而庫存愈來愈少”。如果不經常做re-planning,庫存就會失控。又例如近幾年,電子、鋼材、鋁材、銅價格變化很快,原來的預算規劃很快就無法反應實際狀況了,因此必須加快重規劃。
 
 
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