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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

任務知識2

在組織結構篇提到,企業是一群「人」的集合體,它的活動則是經營、管理。由「事(活動,任務)」的角度來看,它們有一定的「管理原理、原則」協助我們來了解與掌握,這些原理與原則及其引伸出來的規章與制度,就統稱為「管理模式」。管理模式是由管理原則決定的,它深度影響了管理者的心智模式與世界觀,是他們決策的依據,也是職能間互動與合作的基礎。
 
傳統的工業管理原則強調「機械式分工」與「局部效率」的錯誤做法,導致管理快速地“複雜化”,也產生了許多非附加價值的浪費(NVAWNon0Value Added Waste)),更造成企業整體反應速度的遲緩。
 
在世界級管理的新原則下,由「利潤動機」出發,重新審視企業職能之間的互動關係。我們將以WCM四型分析為主架構,分析和解說各重要職能的新政策與新做法。EMO技術建議:
一、財務往前看:由事後管理變成更具主導性的事前管理。
二、研發往後看:將後方供需職能作業管理的需求預先納入設計的考慮。
三、營業往內看:由內部供應能力的觀點來審視提升客戶服務水平的作法。
四、生產往外看:供應職能要緊跟著客戶需求的變化來做彈性的調整。
五、人事往上看:作業與財務各職能的主管都應往上支援經營層的策略。
 
參考書目
《世界級管理28堂課》-柳中岡
《World Class Manufacturing》
 
內容:
管理結構之管理模式之一:WCM與工業管理的區分
管理結構之管理模式之二:工期與提前期的差異
管理結構之管理模式之三:安全存量不安全、經濟批量不經濟
管理結構之管理模式之四:庫存是一切管理的罪惡
管理結構之管理模式之五:分工
管理結構之管理模式之六:WCM四型分析基本介紹
管理結構之管理模式之七:傳統財務的侷限
管理結構之管理模式之八:四型分析第一型:總供應鏈成本分析
管理結構之管理模式之九:總供應鏈成本的優點
管理結構之管理模式之十:四型分析第一型:提前期輪廓分析
管理結構之管理模式之十一:依提前期區分的產銷特性
管理結構之管理模式之十二:提前期與經營風險
管理結構之管理模式之十三:產銷協調下的職能互動關係
管理結構之管理模式之十四:提前期輪廓的其他重要管理應用
管理結構之管理模式之十五:四型分析第三型:產品結構分析
管理結構之管理模式之十六:由研發職能看職能互動關係
管理結構之管理模式之十七:四型分析第四型:製造途程分析
管理結構之管理模式之十八:產能驅動的管理特性
管理結構之管理模式之十九:物料驅動的管理特性
管理結構之管理模式之二十:受到製程改善的其他影響
管理結構之管理模式之二十一:生產排程的問題與迷思
 
 
管理結構之管理模式之一:WCM與工業管理的區分
何謂世界級製造管理?是指製造業的ㄧ種新的管理模式,概略的說,它包括了一九八年代開始流行的Just In Time、快速回應、加值製造、精益生產等管理觀念,但不侷限在現場製造等功能上,範圍更加廣泛。而觀察美國顧問公司統計製造業因達成WCM水平而產生的效益,即可體會到其驚人的競爭能力:
在時間方面:提前期減少50-75%,產品開發時間減少30-50%。
* 在數量方面:庫存量減少40-60%,製造現場空間減少40-60%。
* 在成本方面:原物料成本減少5-20%,製造成本減少20-40%。
 
雖然WCM的優化效益十分驚人,遠遠高於傳統管理優化技術可以達成的目標,但要做到WCM卻是不容易,最大的阻礙是企業管理者的不認識與不瞭解,因此,我們首先對工業級管理及世界級管理作一個簡單的整理區分:

模式
分工方式
主要管理目標
管理工具
工業管理
機械式
AB=A+B
專業分工
著重在個體效率
表單與流程
ERP
WCM管理
有機式
AB=A+B+互動關係
知識分享與協作
總體效益
ERP及其延展系統
Internet整合工具

 
工業管理適用於以往變動較為緩慢的時代,它的基本精神是「分工」與「效率」,強調專業分工、著重個別的效率。工業管理模式把AB=A+B這種機械式的分工方式不斷地細化,即A=A1+A2+A3+…B=B1+B2+B3+…,而A1又可再細分,A1=A11+A12+A13+…,主張每個小單位的效率提升,就會彙總而提升整個大單位的效率,認為局部優化會促成總體的優化。但美國阿迪濟思博士說過:嘴巴堅持吃好吃的,體重就會失控!所以局部優化一定有害總體優化!
 
 而在新的知識經濟時代中,環境與科技變動的速度加快,甚至有「十倍速時代」的警語,所以企業必須更新其管理模式為WCMWCM管理模式採用有機式分工,產銷管理要先做提前期輪廓分析,再做銷售與作業規劃。即先要分析銷與產的互動關係,並設計好日常的互動方法,例如,採購的依據是客戶訂單還是營業預測?接客戶訂單時如何保證物料能及時供應?接單時如果不先考慮供應問題,事後再怎麼協調也無濟於事。
 
要瞭解WCM必須要先釐清最基本的三個觀念:
一、工期與提前期
二、存量與批量
三、分工
將在以下章節分別闡述。


管理結構之管理模式之二:工期與提前期的差異
* 時間:工期與提前期
*   工期:完成一項工作所需要的時間。假設有一個產品,生產上需要三段製程才能完成每段製程的加工時間分別是2分鐘、1分鐘、2分鐘,若接到的訂單是240個,則三個製程的加工時間分別是8小時、4小時及8小時。這個加工時間就是工期。
*   提前期:一項工作「由開始到完成總共需要花費的時間」,包括了上述的加工時間(工期)以及產品在各製程之中所花費的時間,例如某些製程有領料的作業,製程之間會有「等待、暫存、運搬」的時間,我們在圖示中用M1-M4來表示。
 
工業管理模式中以「提升各製程人工效率」為最重要的手段,因此要求操作員甲乙丙三位的效率都要盡量提升,因而,往往是由甲把製程1做完後再交由乙來做製程2,而不是由甲和乙一個接一個地加工,否則乙的效率立即會降低一半。在此前提下,生產計畫的排程是:三個製程的工期總共需要花費1+0.5+1=2.5天。就算不計算M時間,出貨的提前期最快也要2.5天。
 
WCM模式中是以「盡量縮短提前期,及早出貨」為管理手段的,即快速反應與滿足客戶的需求。若三位操作員一個接一個地加工,操作員乙的效率降低,但在同樣不計算M時間的狀況下,提前期由二天半天縮短成只有一天了(非常精確地講是八小時加三分鐘)。另一方面,一個接一個的加工下,M時間自然也可以大幅度地縮短。
 
工期和提前期是大不相同的!
 
工業管理模式太過專注於工期的改善,而WCM模式則更正確地強調了「提前期削減(Lead Time Reduction ,LTR)」原則的重要性,因為LTR的努力不僅加快了交貨的速度,還另有減低庫存、削減行政浪費、降低經營風險…等重大的好處,故是WCM技術的關鍵性手段。


管理結構之管理模式之三:安全存量不安全、經濟批量不經濟
* 數量:存量與批量
存量(Inventory),又叫庫存,好不好呢?如果存的是古董,那好極了!愈多、愈久,愈值錢!但如果是生產性的材料或成品的庫存呢?愈多就愈慘了,因為在大多數的情況下,物價都會因科技的進步及供過於求的狀況而逐步下跌。
 
新經濟時代甚至有「使用,絕不擁有」的口號,因為「擁有」太貴了。
有人辯稱,生產性的庫存只是過渡性的,一批接一批地生產好就出貨了,不會久留在廠裡的,因而不算是浪費。真的如此嗎?那為什麼日本著名的JIT模式要高喊「庫存是一切管理罪惡的來源」呢?請看下面的解釋。
 
九○年代中期,世界知名的顧問公司即已做調查指出:電子產業中的銷售預測準確率在40%到60%之間。二○○三年一家大型服裝企業的主管告訴我,他們的銷售預測準確率由多年前的80%逐年降到只有40%,引發了許多的管理難題。
 
當市場需求發生「位移」時,內部的「呆料」與「欠料」將同時上漲!
庫存多即可解決缺料的問題嗎?除非你能事先精確地預測到未來市場的需求,而這已經被證明是極難做到的。真正的解法在「追蹤」市場需求,即設法緊跟著市場需求的變化!
 
如何才能緊跟著呢?只有一個要訣:「速度快」,而不是「庫存多」。
反之,庫存是很不經濟的管理手段:
1.        安全存量不安全:假設我們為某個成品或材料設定了安全庫存量,若市場對它有需求,一般而言這麼點數量是遠遠不夠的,還是得增加生產或是採購;反之,如果市場對它沒有需求,那麼這個存量就是「呆滯量」了,造成了浪費!
2.        經濟批量不經濟:許多供應商都會提供數量折扣,多買一些在單價上會比較便宜,因而產生了「經濟批量」的觀念。然而,多出來的庫存本身就是有風險的,而持貨成本與跌價損失加起來,往往會比當初的折扣金額要大得多,因此經濟批量一點都不經濟,若無客戶的需求,絕對不應多買、也不多做!
 


管理結構之管理模式之四:庫存是一切管理的罪惡
    日本JIT模式提出了一個與傳統工業管理極為不同的主張:庫存多了,就把許多管理不良的現象隱藏起來了。如圖28中表示的,庫存像是水位,它若下降了會使船下的岩石冒出來妨礙航行,因而立即促使管理者要解決問題:砍石頭!那些奉行這項原則的企業,砍掉了石頭(削減了停工待料、品質異常…等浪費),在低水位(庫存降低)下也能順利地航行(營運),當然競爭力就增強了。
 
上述這些浪費,在WCM中有個專門的名詞稱之為:非附加價值浪費(Non-Value Added Waste,NVAW),因為它們不會增加給客戶的附加價值,故要全力設法削除之。與LTR一樣,NVAW的削減也是WCM技術中的關鍵手段之一。
管理結構之管理模式之五:分工
有一天老王眼睛痛,他上街看到一個招牌「左眼科」,進去求治。醫生問老王哪隻眼睛痛?他回答說「左眼」很痛。醫生告訴他:「抱歉!我是專治右眼的醫生,你必須另找專治左眼的醫生。」老王一聽就火大了:「你招牌上不寫著左眼科嗎?」醫生說:「我姓左,所以招牌上寫左眼科,但我的專業是治右眼!」
這當然是個笑話。但想想看:眼科不分左右,但為什麼要分內科、外科、耳鼻喉科..呢?就像企業職能要分研發、營銷、採購、生產、財務…等一樣?原因是醫學太複雜了。企業管理也太複雜了,個人的精力有限而必須靠分工。而且,我們的教育體系也是依專業特性做劃分的,通才教育有著很大的局限性,而且每個人都有他先天的傾向,喜好不同。
 
然而,這個笑話卻讓我們由另一角度理解到「分工的本質」:工業管理模式中「機械式地一再細部分工」的概念是錯誤的。
 
我定了一個名詞「細化最小單位(Least Unit Of Dissection, LUD)」來說明分工的限制。若左眼與右眼太過密切而不宜再細分,那麼生管、物管、品管、現場管理…等職能,為什麼就該細化而各有專人來負責呢?WCM管理模式在這方面有許多觀念的突破與應用技術的創新,如「細胞式製造(Cellular Manufacturing)」。
 
不了解分工的限制,而全採用機械式的觀念來進行分工,就極易造成「過度專業化」的現象,產生了太多的管理介面,把整個管理搞得太過複雜,必然產生了巨大的非附加價值浪費(NVAW)。
 
WCM強調了簡化(Simplification)的重要性,這與著名的《80/20法則》的主張是完全一致的。英文裡也有個同樣主張的KISS原則,表示「弄簡單一點,笨蛋!」(Keep It Simple , Stupid!)。


管理結構之管理模式之六:WCM四型分析基本介紹
WCM非常重視職能間的互動關係,但應由何處著手來解析與應用呢?為了協助高管比較簡潔的了解WCM的管理原則,EMO設計了ㄧ個分析架構,稱為WCM四型分析,它也是企業在建立WCM管理模式時的主要設計依據。
首先介紹四型分析的基本精神:
1.          四型分析並非單一職能的解析,以企業總體出發來進行分析,貫徹總體優化的最高原則,避免見樹不見林的弊病
2.          由財務面開始分析,也是由目的開始分析,再擴及到手段,避免手段目的化的弊病。
3.          分析財務目標,從而釐清了與其他職能的互動關係,接下來是產供銷的互動分析,這是第二型提前期輪廓分析的內容,把營業單位與供應單位之間的互動模式做清楚的定義,尤其重要的是定義了整個企業規劃作業的模式與方法。
4.          具體執行作業的分析,由工程的觀點分出二個主題:第一個是產品的分析,由研發的原則出發,釐清研發職能與營業、生產、庫存等職能堅的互動關係;另一個主題是製程的分析,決定了生產管理與物料管理的基本模式,更進而定義了現場的佈置與管理原則。
 
四型分析在本質上是「設計」的動作,分析的結果表現為企業新的職能政策與作業流程(我們統稱之為管理模式),因而就結合了實際執行新模式時的「運行」了!
 
運行可劃分為三大部分:
1.          通盤的規畫,其內容是由四型分析決定的,即銷售與作業計劃的內容;
2.          管理層的日常決策與執行層的交易處理;
3.          經營層與管理層的效益管理,即執行結果的監控與反饋的管理。
 
WCM四型分析計分為:
一、總供應鏈成本分析
二、提前期分析(Lead Time Profile)
三、產品結構分析
四、製造途程分析
 
以下區分不同章節分別予以介紹。


管理結構之管理模式之七:傳統財務的侷限
賺錢是企業營運中最重要的目標之一,而錢又是企業各式各樣活動的統一衡量工具。因此長久以來,財務管理受到所有企業高層主管的重視。然而,在工業管理原則的指導下,財務單位已被迫淪落為「最後把關」的角色,除記帳及收付款等作業外,只能強調稽核及糾錯等功能,最多也只能藉助所謂的「管理會計」而希望發揮輔助營運的目的,但作用極為有限。為什麼?
如果企業營運的結構本身就有錯誤,它依循的管理原則不正確,當然所衍生出來的職能政策與作業流程中也就充滿了錯誤。這時的「稽查」只能保證各單位依照制度的規定而「正確地做錯(Precisely Wrong)」!因而有句話說「三個會計師聯手,可以讓一家企業井然有序地倒閉。」這雖然是句玩笑話,但卻提醒了管理者要十分重視傳統工業管理中的錯誤假設:把企業分成一塊一塊,然後用顯微鏡來詳細檢查每一塊,以為每一塊進步了,整個企業就進步了!
 
這真是大錯特錯!因為每一塊的優化都會對其他塊產生副作用。局部優化不必然造成總體優化,局部優化的結果卻是整體被次優化了!
 
WCM專家熊伯格指出:「在WCM之前,人們以為可以靠數字來管理製造。數字會告訴我們該買的、該做的、該負責的….。其實,數字無法表達原因;在多數狀況下,數字甚至無法顯示真正問題的症狀。」
 
因此,WCM強調要由總體效益(利潤)出發來「重新檢查」各職能單位之間的互動關係,並重新定義各單位的效益指標。我們更可以藉助美國Selectron公司的總供應鏈成本模式(Total Supply Chain Cost Model)來正確理解成本與利潤的關係。
 


管理結構之管理模式之八:四型分析第一型:總供應鏈成本分析
總供應鏈成本分析是由企業的利潤動機(不管企業採取了什麼活動,做了什麼改善,最終目的都在提升企業的最終利潤,這就是利潤動機)出發,由總成本的構成解析著手,來理解財務職能和其他職能之間的重要互動關係,並導出更正確的事前管理的作法。
* 目的:了解成本結構及資金佔用狀況,建立優化機制,以提升營運利潤。
* 利潤=數量*(售價- 成本)-費用-業外支出(利息支出等)   ---- 對應傳統的I/S
*   強化BOMBill of Materials,產品用料結構)下to-be cost的運用
*   強調利潤故應在接單時管控(事前管理)
*   降低傳統成本會計作業的複雜性與NVAW浪費
*   採用Lot-MRP模式一條鞭的就源管理 (用量、單價)
*   加大銷售並降低庫存
流動資產需求=營業額/365*(ARINVAP)天數----對應傳統的B/S
*   把製造費用項目拉到「費用」項中與傳統的三大費用(管理、銷售、研發)結合,納入預算系統來做全部費用項目的管控,會更直接而有效!
*   了解資金佔用狀況,運用WCM管理新原則,提高應收、應付週轉率,降低庫存週轉天數,讓資金的運用更具彈性。
企業的成本項目有很多的內容,但傳統工業管理模式中的會計作業卻嚴重扭曲了管理者對成本的了解,因此我們應該改用「總供應鏈成本模式」來建立正確的成本觀念。試舉例說明之。
1.          在「供應商績效成本」項目下,傳統會計並沒有考慮供應商的品質良劣與交期的準確率。
2.          在「非同步規劃成本」項目下,管理者應更重視供需平衡的作業需求以及他的作業頻率。「MRP」物料需求規劃作業,已經進展到每日作業,這是極佳的「增加規劃頻率以降低庫存」的實務。
3.          在「臆測成本」項目下,管理者要依兩種不同的成本型態來做臆測,ㄧ是固定成本型,毛利與庫存較高;二是變動成本型,毛利與庫存較低,並採取相對應的生產和庫存政策。如:變動成本型應該盡量以「產能成本」來取代「庫存成本」。
4.          在「臆測成本」項目下,它包含了緩衝成本、加速交期要求的成本、臨時增加需求的彈性成本、庫存過多成本、跌價損失等,而市場變動加劇,競爭需求提升,都會迫使此項成本快速地升高。管理者對此必須有深刻的認識與應對的措施。
 
營收中的價格,往往是市場決定的,利潤則是價格減去成本,因而管理者對成本的了解與掌握就顯得格外重要,否則管理措施必定有誤。當然,對總供應鏈成本的理解與掌握絕對不僅是財務單位的責任,更是高層主管們的責任,因為它涵蓋了幾乎所有的職能單位。真正由總成本的構成出發,才能掌握企業最終的利潤,並用來檢查優化行動的主張與實務,這才是落實利潤動機的具體作法。
 
同時,唯有如此落實利潤動機的原則,企業才能真正制定出正確的效益測量指標,發揮指引員工行為的功能。工業管理模式中有許多的效益指標是錯誤的、互相矛盾的,而往往與利潤動機原則相違背。這是管理上極大的誤失,因為指標是極為重要的工具,正如一句名言所述:「員工做你測量的,而非你所期望的(People do what you measured , not what you expected)。」


管理結構之管理模式之九:從總供應鏈成本下的財務觀點看職能互動
由財務觀點來看職能互動關係
1.          利潤面:企業對利潤的掌握是由營業職能的報價開始,利用「將是成本」來預估利潤,事後則以成本管理與費用控制來檢測所有支出金額與預估的符合程度,達到控制總利潤的目的
*   將是成本:將是成本一般是利用工程單位做的BOM表,依照表上各個料項的最新採購價來預估總的材料成本,這樣的成本是直接成本,算出的利潤是邊際貢獻額
*   支付點:一個產品的製造工序如果很長,可以選出幾個點(製程),而由成本會計單位來計算它的成本數額,這些點就稱為成本支付點,簡稱支付點;支付點定的越少越好,這是為了管理的簡化,便於成本會計單位作業。
財務裡的成本會計作業,要求每個月的月底,要計算出在製品的成本,以表達企業月底時的資產的狀況。然而,在製程中把每一站在製品的成本都計算出來,不但複雜也無意義。
產品做到某一站,有可能會出售,就要將這一站定為支付點,月底時即可計算出它的實際成本,最後一站是做出成品,故一定是支付點。
2.          資金面:製造企業資金佔用的二大項目是應收帳款與庫存金額,而最大宗的支付項目是應付帳款。
*   應收:應收的管理,始於營業職能對客戶的授信管理
*   應付:應付的管理,始於採購職能對供應商的議價管理
財務職能站在總體資金運轉與調度的立場,分別與營業單位和採購單位議定授信管理與議價管理的內容,即訂出ARAP的職能政策。企業與客戶和供應商的交往條件,往往不是內部可單獨做出決定的。
*   庫存金額:庫存金額的佔用,要靠庫存的降低來減少,這是一個集體化的優化行動,不是單一職能可以完成的。
3.          事前管理
*   應收帳款管理轉變成接單時的授信管理。
*   應付帳款管理轉變成採購需求管理,以及最後承諾原則的應用。
最後承諾原則是指在還來得及的前提下,越晚採購越佳,因為保留給營業單位的接單彈性最大。
*   成本會計盡量簡化,並加重估價作業的管理。
要想做到事前管理,企業必須徹底e化,即用電應用系統來建立強制執行機制


管理結構之管理模式之十:四型分析第二型:提前期輪廓分析(Lead Time Profile
提前期分析由企業的提前期輪廓著手,解析營業職能和供應職能之間的重要互動關係,並導出更佳的規劃方法。
 
工業管理中「管理循環(Management Cycle)」的觀念是「規畫、執行、考核」三項作業的循環。當執行與計畫間產生了差異,就要做差異分析,並依其結果產生對規畫或執行的反饋,以謀求改善。
 
WCM有一個重要的觀念突破:為什麼會產生差異呢?不能事前防止嗎?與其花時間分析差異,為什麼不多花時間來強調規畫及執行的能力呢?因而WCM中產生了「強制性吻合(Enforced Match)」的觀念,例如,捆綁銷售或是套裝產品等作法,就是這個觀念的應用。JIT裡不准產出不良品,否則停止生產,也是強制性吻合原則的應用。
 
當然,我們不能靠「強制性吻合」來解決所有的問題,因為執行是以規畫的良劣為前提的。因而,管理者最該強調的是「更佳的規畫(Better Planning)」。因此提前期分析,
即為客戶結構分析, 了解因客戶特性與需求, 企業應有對應供需之間的時間比較與調準
WCM模式下是以儘量縮短提前期,及早出貨為管理手段的,即快速反應客戶的需求。
 
由於WCM模式中十分強調職能之間的互動關係,而分析一家製造企業的「提前期輪廓(Lead Time Profile,LTP)」,可以讓我們了解並掌握他最重要的「產銷特性」,即其銷售、採購、生產、庫存各職能之間最基本的相關性。
提前期(lead time),又可稱為「前置時間」,是指某一項作業「從開始到結束的時間」。例如,採購作業自開始詢價、議價、發出採購單、供應商備貨與交貨,一直到收到貨為止,總共花的時間就是「採購提前期」。
 
同理,對某一項產品,自發出製造令,一直到現場生產出來並入庫為止,花費的總時間就稱作該產品的「生產提前期」。我們在第17課中已經說明過:管理者千萬不要把「提前期」和製造活動的「工期」搞混了,二者是截然不同的。
 
產品的「出貨提前期(Delivery Lead Time)」就是「自接到訂單起,到出貨時止」的時間,簡稱為「D時間」。
 
我們可將「自採購原物料起,到生產完畢而可出貨時為止」的時間稱為「P時間」。換言之,P時間就是「採購提前期」與「生產提前期」二者的加總。
 
生產提前期又可再細分為「製作提前期」與「組裝提前期」兩部分,分別代表製作(Fabricate)與組裝(Assembly)所需要花的時間。有關製作與組裝的嚴格定義,後續會再做說明。上述各種提前期的關係可以用上圖「提前期輪廓分析圖」來綜合地表現。


管理結構之管理模式之十一:依提前期區分的產銷特性
上一篇談到透過「提前期輪廓(Lead Time Profile,LTP)」來了解並掌握「產銷特性」,接下來介紹「依提前期所區分的四種產銷特性」:
D:產品的出貨提前期,就是自接到訂單起,到出貨時止的時間,簡稱D時間。
P:自採購原物料起,到生產完畢而可出貨時為止,稱為P時間;P時間就是採購提前期P1與生產提前期P2,二者的加總P=P1P2。生產提前期,又可再細分為製作提前期與組裝提前期二部份。
 
在上圖中,我們用P1代表採購提前期、用P2代表生產提前期、用D代表出貨提前期。前述的P時間即為P1與P2的總合: P=P1+P2
 
如果某公司是在輪廓分析圖中的時點A接到客戶的訂單,亦即其出貨提前期大於採購與生產的總時間,D>P,我們稱它為「接單採購、接單生產」型的公司,許多OEM的工廠屬於此種類型,即在確認客戶訂單後才開始採購及生產。為討論方便起見,我們稱此種產銷特性的公司為「產銷A型」。
 
如果某公司的產銷特性為B型,即其出貨提前期大於生產提前期,但小於P時間,P>D>P2,則他在確認客戶訂單以前就必須先採購,否則等到確認訂單後,會來不及買。因此,產銷B 型的工廠是「計畫採購、接單生產」型。當然,所謂計畫採購是指憑銷售預測來採購。相當多的電子企業屬於此型。
 
依此類推:產銷C型公司的D時間比生產提前期還要小,但大於組裝提前期,即P2>D>組裝提前期。因此,他是「計畫採購與製作、接單組裝」的產銷類型,有許多電子業與機械業的企業即屬於此型,在接單前就必須先憑銷售預測開始生產半成品,接到訂單時,只剩下「依訂單進行組裝」的時間了。
 
表面上看許多電子企業和機械企業都是C型,但多數機械企業的組裝作業要遠比電子企業的更複雜。電子企業的組裝是挑選「特性件與選擇件(Features & Options)」後組裝即可,而機械企業的組裝則更涉及了不同選件、不同組裝製程的搭配問題。由於產品單價較電子產品高出許多,因而有十分複雜的接單與答交決策,又涉及日後維修的作業而往往要做機台序號追蹤的管理,故其產銷特性非常特別、挑戰也極大,我們稱之為C+型來做區分。
 
產銷D型的企業是「計畫採購、計畫生產」的類型,換言之,整個採購和生產活動均是計畫性的,與實際接單的內容無直接的關係,例如,自有品牌化妝品或衣服公司即屬於此種類型。
 
以生產管理的難易度而言:產銷D型較易管理,其次是A型,再其次是B型,C型要困難些,而最難的是C+型。當然有些公司兼具二種以上的產銷特性,這種混合型的管理難度自然要比單一類型的更大。
 


管理結構之管理模式之十二:提前期與經營風險
根據上一篇所談的P時間與D時間,我們來探討提前期與經營風險的關係。
 
如果PD,公司的經營風險高、成本也高。還沒有接到訂單,就必須要依照營業預測進行採購,猜測容易不準,多猜的就是呆料;沒猜到的就是欠料。呆料造成資金積壓,欠料要緊急採購或借調。
如果PD,公司的經營風險小、成本也比較低。客戶下單之後,才進行一連串採購和生產活動,廠內的庫存(不論是原物料還是半成品)都是暫時性、過度性的。
 
有人說企業可藉由庫存來降低接單的風險,這種觀念其實大有可議之處,原因有二:
庫存增高而導致的成本上漲有多高?持貨成本(Holding Cost)很高,資金利息、庫房與料架支出、庫存管理與料帳等人員的薪資、盤點,以及陳廢損失等成本,一般合計約在庫存金額的20%以上。
因增加庫存而引發的成本上漲,除持貨成本外,管理內容都將會因P時間>D時間,而快速的複雜化,因而增加的作業成本與管理費用十分可觀。
 
因此藉庫存來降低接單的風險,是錯誤的方法,除非脫銷的成本比持貨成本高,否則不應採行,而要設法達成「庫存要低、且不欠料」的管理要求。
 


管理結構之管理模式之十三:產銷協調下的職能互動關係
銷售與生產作業的規劃,合稱為S&OP,它包括了兩個部分:銷售規劃與作業規劃,由於銷售預測是極難準確的,只能經常調整來增加準確度,這就要求企業要常做「重規劃」,銷售計劃一旦改變,而作業規劃自然要「重規劃」,採購與生產的計畫也都跟著改變,由其可執行程度來反向驗證銷售計畫的可行性。
 
LTP(提前期輪廓)分析可以協助企業定義他的S&OP中「供應計畫」的具體做法,也就是MPS/MRP的運作方法。例如:
1.        產銷A型的企業應該用Lot-MRP模式來規畫他的採購與生產內容,並且以客戶訂單做為批次管制(Lot Control)的依據。換言之,所有的採購與生產作業都要和客戶訂單做一一的對應與管理,而不可如工業管理模式中做合併的處理,更不可以做批量化,否則將因小而失大。
2.        產銷B型的企業應該先以銷售預測做為MPS的源頭,產生提前期較長採購件的「規畫性採購單」,讓採購單位能先行採購,而製令和委外加工單則用客戶訂單展開MRP來產生。接到了訂單想要查詢採購狀況是否能配合,或是檢查物料現況能否配合某一客戶的供貨詢問時,可用這些訂貨需求來展開MPS,如果沒有產生新的MPS件的採購需求,就表示可以及時供應,否則供銷之間就要另行協調了,因為這些訂單需求顯然已經超出了原先銷售預測的範圍,要想順利出貨,就必須改變原先採購計畫的內容,增加採購的數量。
3.        產銷C型企業的S&OP應採行著名的MRP/JIT模式,換言之,採購和前段生產的內容是以銷售預測為源頭,用MPS/MRP來規畫與推動的;後段生產(組裝)則以JIT的原則,依客戶訂單展開MRP來規畫FAS (Final Assembly Schedule,最後組裝日程)與執行。
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