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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

 

任務知識2管理結構
管理結構包含「管理模式」及「組織結構」兩大內容。
企業是一群「人」的集合體,它的活動則是經營、管理。由「事(活動,任務)」的角度來看,它們有一定的「管理原理、原則」協助我們來了解與掌握,這些原理與原則及其引伸出來的規章與制度,就統稱為「管理模式」。若另外由「人」的角度來看呢?眾人的分工與合作的架構,就靜態地表現為「組織結構」;動態的分工與合作方式是表現為「流程」,而流程是管理模式的一部份。
我們將在以下章節中分別加以解析。
 
參考書目:
Adizes-《企業生命週期》
堺屋太一-《組織的盛衰》
柳中岡-《世界級管理28堂課》
 
 
內容:
管理結構之組織結構之一:管理者、組織與組織行為
管理結構之組織結構之:組織結構與組織設計
管理結構之組織結構之三:組織層級
管理結構之組織結構之四:企業的決策能力
管理結構之組織結構之五:企業的執行能力
管理結構之組織結構之六:企業生命週期
管理結構之組織結構之七:企業生命週期的應用
管理結構之組織結構之八:EMO技術對組織結構的新觀點
管理結構之組織結構之九:製造業各部門職掌(參考)
管理結構之組織結構之十:建議
 
 
管理結構之組織結構之一:管理者、組織與組織行為
 
什麼是組織?組織是二人或二人以上為達成共同的目的,以責任分工的方式做有系統的組合,將資源整合運用,完成效能與效率的要求並達成目標。
 
為什麼要有組織呢?因為人的學習(受教育)與成長都是職能式的,而「職能」即我們俗稱的「專業」,每個人都只能學會某一部份的知識與技能。然而,現代產業要求的專業內容愈來愈多、愈深,企業必須集結許多人來共同完成其活動。這些人集結在一起,能自動合作嗎?不行!這就要靠組織來完成任務的分配,與協作的指揮了,藉以保證眾人能共同使力來提升效率,並完成目標。
 
企業組織裡的管理者就在完成上述的管理任務。企業僱用管理者,當然需要支出費用(成本支出),而希望管理者能產生比這些費用更高的價值。管理者創造出來的價值,表現在效能(使用更正確的方法做更正確的事)與效率(做的更快)上,俗稱“向管理要效益”就是指要提升企業管理工作的水平,產生額外的效益。
 
組織行為(OB:Organizational Behavior)這門學問即在研究上述管理工作的內容。例如:組織應有怎樣的行為呢?這些行為又是受到哪些因素的影響?這些因素之間互動的關係為何?如何預測及導引這些行為?…這些議題就是組織行為學的研究內容了。
EMO技術中將OB的內容分成三大類來探究:(1)大環境對企業組織行為的影響;(2)組織內部環境中行為的演變規律;(3)高層管理者個人的行為對OB的影響。同時,EMO技術也依“結構決定行為”的原則,對導引OB提出了具體的建議:優化高層的管理結構,並組建e化的管理平台,來影響及導引出正確的組織行為。
 
管理結構之組織結構之二:組織結構與組織設計
 
組織脫離不了結構。組織結構(Organizational Structure主要在定義工作如何正式的被劃分、歸類以及協調。因此,管理者在設計組織結構時,要考慮以下六個要素:

管理者設計組織結構時必須回答的六個關鍵問題
關鍵性問題
可提供答案的是
一、工作要細分到何種程度?
工作專業化
二、分工後,工作分群的依據為何?
部門化
三、員工或工作團體要向誰報告?
命令鏈
四、一個管理者能有效地直接監督多少人?
控制幅度
五、決策權會落到什麼地方?
分權與集權
六、成員要遵守規定多寡的程度為何?
正式化

 一般常見的組織設計可分為簡單結構、官僚組織以及矩陣式結構。關於組織結構與設計都是學理上的建議,在這裡僅做概括的介紹,至於最適組織結構設計,端賴各企業管理者的決定,在此不另做說明。 

管康彥教授組織管理
管理結構之組織結構之:組織層級
組織由人組合而成,一般的組織層級分為三種:經營層、管理層與操作層,各有不同重點,分述如下:
一、經營層(E層,Executive Level)是指企業內最高層的人員,故一般又多被稱為「高層(或高管)」,負責經營職能,著重在組織的發展力。企業想要長期順利地發展是十分困難的挑戰,成功者不到1%。因而,經營層主管常常需要調整對外的經營戰略與對內的管理結構,來增強企業成長的能力。
二、管理層(M層,Management Level)是指企業次高層的管理級人員,通常是指各職能單位的管理人員,主要負責各單位的管理職能(規劃、組織、協調…),而以「決策」為主,著重在管理層的決策力。企業的效益是由兩部份組成的,即效能與效率,其中效能(正確性)是由管理層來負責的。晚近的管理研究指出,職能互動才是效能的重大關鍵,讓管理決策的品質與速度都能大幅提升,這也是近來企業競爭能力的新戰場,為管理層帶來了許多新的挑戰。
三、執行層(O層,Operation Level)是指企業內負責各項企業職能(產、供、銷、財…)的人員,以「交易」的執行與資訊處理為主,著重在操作層的執行力。這個層級是負責企業對效率的要求,也是以往管理競爭力的較量領域。近來,由於多數企業都已充份e化(如上ERP系統)而充份提升了效率,故新一波的效率挑戰是執行層操作流程的簡化(如精益管理)與自動化(工作流的應用)。

管理結構之組織結構之四:企業的決策能力

關於組織結構,我們引用了Adizes的企業生命周期理論來加以分析。
 
首先,Adizes認為管理=決策+執行。因而,他研究出兩個分析工具。企業的決策能力與執行能力。
 
企業的「決策能力」包含了四種截然不同的內容與風格,分別是執行PerformP、行政AdministerA、創新EntrepreneurE和整合IntegrateI;一般人往往在PAEI四種能力中僅能具備一到兩種,四種能力都強的管理者只在書本裡才有。因而,各種不同「風格」的管理者之間就難免因見解不同而時有衝突。
 
一般而言,營業單位和供應(採購與生產)單位的決策能力以P為主,著重當期的效率;會計和財務單位則以A為主,著重結構(制度)。這兩種風格之間,有著「內容與手段」不同的本質,因而彼此在風格上是不太相容的。這就像開車的人(P)平時不喜歡看到交通警察(A)一樣。
 
在時間方面,研發單位思考的是中長期的產品與服務,是創新(E),本質上則是「改變」。它與產銷單位重視當期的執行是不相同的。後者總是強調「沒有當期,哪來的中長期」?而研發則會反駁「創新就是將來的P(執行)呀!否則明年的產銷會順利嗎?」雙方講的都有道理,因而有研究指出:企業其實是在玩「今天和明天的拔河比賽。」拔河,不正意味著「衝突」嗎?
 
中長期的整合風格(I)以人力資源的發展為主,強調了制度規定以外的「人員整合」,以及「企業文化塑造」。當然,這項功能絕對不是靠規定、制度,就可以做好的,因而它和A之間也存在著「時間取向」上的重大差異。
 
PEAI四種風格之間天生就有衝突,但都是企業營運需要的決策能力。PEAI四種能力無法都長在同一個人身上,因而只有靠團隊的合作,才能確保決策能力的完整性。
 
當然,如何管理這四種風格的衝突?如何協調其間的努力?就成為十分重要的工作;而理解其中的原理則是最重要的起步。例如:A和E之間有如「貓狗死對頭」,因為A要的「安定與秩序」正好與E要的「改變與突破」完全相反。同樣的,I看P是「功利主義者」,而P覺得I是「光說不練」的傢伙!
 
所以如何管理這四種風格的衝突?如何協調?就成為非常重要的工作。
 
近來歐美的一些學者將企業文化的內容主要定義為“決策文化”,也就是企業內部做決策的過程與習性,這為提升決策力提供了一個新的研究角度與提升的方法。《哈佛管理評論(HBR)》2006年的文章中也提出了“Who has the D ?(誰在做決策)”的研究報告,都在指出企業決策能力對競爭力的重要性。
Adizes博士的理論是由人的差異性來解釋了決策風格的不同,及其對組織行為的影響;而上述的這些研究則是由決策流程的角度出發,來研究提升決策品質與速度的方法,同時也是呼應了“企業必須下授決策權”的要求,來增強企業的總體反應速度。
EMO技術主張要同時就Adizes的“組織觀”及決策研究的“流程觀”一併著手,來提組織的決策能力。
 
管理結構之組織結構之五:企業的執行能力
企業對決策的「執行能力」取決於職權Authority A、權力PowerP、和影響力InfluenceI三者綜合後CoalescedC的結果,故可用CAPI來表達一個團隊執行力的「能量」。CAPI若是不完整或力度不足,則執行的效果必差。
 
職權是組織賦予的,一種做決定的力量,是說「yes或no」的權力。對部屬來說,其上層的管理者擁有「職權」,這個觀念很容易理解。
 
初期不太容易了解的是Adizes博士說的「權力」,一種獎勵或懲罰的力量,指的是「部屬」擁有的一種力量。他舉例說明:一家鞋廠生產線上的作業員,故意把兩隻右腳和兩隻左腳的鞋子包在一起,用意是要「修理那個惹起眾怒的領班」。
 
簡單來說,你喜歡的人,擁有獎勵或懲罰你的力量。你愈是喜歡他,他就愈可能讓你很高興,或是很難受。這就是權力在他手上之意。同理可證,部屬的確可以「懲罰」其主管,而這個權力的基礎,則建立於部屬是否「服從」的考量。
 
第三種執行力量是影響力,這是一種不在權力線上的客觀的力量,多數源於知識或技術,是一種「可以協助工作,因而被接受」的力量。例如,培訓的老師、諮詢的顧問,或是企業裡其他單位的老員工,都可以提供這種影響力,它雖然比較間接,但也能對「執行」發揮極大的作用。
 
一個團隊如果完整地擁有這三種力量,而且能妥善地加以綜合Coalesced,就構成了CAPI (已經C好的API),可以執行得很好,因為團隊中的主管擁有A而可做決定;部屬們服氣主管的領導而擁有P;具有充份的技能而擁有I;故執行不是問題。這時,我們稱此團隊為一個綜效團隊Synerteam,因為它掌握了綜效。
 
反過來說,若API三者中有所欠缺,不管是缺了哪一項,或是API三者無法有效地被「綜合」,那麼執行的力量就一定會減弱。
 
Adizes博士對執行能力的分析,與他分析決策能力一樣,同樣是站在“人”的角度來出發的。我們認為他分析的很有道理,但不夠完整。
同樣的,我們也應另外從“事”的角度出發,來補強企業對執行能力的了解,這就是指「流程面」與「工具面」的分析了。各位可以在EMO技術的知識體內看到許多相關的說明,表達流程與工具對企業執行力的強大影響力。
另一方面,EMO技術也加入了戴明博士對結構的研究,如漏斗實驗,而區分了執行力在企業三個不同階層內的不同的內容與側重點,請各位參考相關的說明。
 
管理結構之組織結構之六:企業生命週期
Adizes指出:企業從出生到茁壯的過程中,交織著創業者的理想、員工的期望、客戶的需求、競爭的壓力和股東的要求…是一個極為複雜而多變的歷程。然而,我們可以由最基本的原則來解析整個企業發展的現象。
假設,有一座花園,我們平常都不理它,那麼它會逐漸荒蕪,或是花會自動愈開愈盛?答案當然是:荒蕪!
企業組織與花園一樣,若不投入專業管理,它必定會逐漸惡化、變壞,終致敗亡。為什麼呢?因為眾多管理者的決策風格不同,執行時的利益又不一致,故必須加以融合與調節。不下這樣的功夫,企業自然會自動惡化!
針對企業生命週期各時期的特徵,簡單說明如下:
一、追求期
創業動機:滿足某種市場需求,創造附加價值。
* 產品導向。
* 創業者承擔了義務,所承擔的義務與風險相當。
* 掌握控制權。
二、嬰兒期
* 承擔的義務不因風險而消失,創業者成為企業生存的關鍵因素。
* 行動導向,機會趨動,要求銷售量。
* 現金支出大於收入。
* 缺乏管理深度、計劃、制度,管理受危機左右。
* 不存在授權,唱獨角戲。
三、學步期
* 銷售節節上升,企業日見繁榮。
* 被動的銷售導向。
* 管理造成危機,權責不明,因人設事。
* 重點太多。
四、青春期
* 合伙人或決策制定者之間,管理型與開拓型的人發生衝突。
* 暫時喪失遠見。
* 創業者控制企業。
* 激勵機制滋長錯誤方向。
* 授權搖擺不定。
* 制訂的政策沒有堅持。
* 董事會對管理人員加強控制。
* 會議太多。
五、壯年期
* 企業的制度與組織結構能充分發揮作用。
* 視野開拓與創造力的發揮已制度化。
* 注重成果,企業能滿足顧客需求。
* 能夠制訂並貫徹落實計畫。
* 企業表現超群是預料中的事。
* 無論以銷售或是營利來說,企業都能承受成長所帶來的壓力。
* 企業分化出新的嬰兒期企業,衍生出新事業。
* 缺乏管理培訓。
六、穩定期(企業生命週期第一個衰老階段)
* 對成長的期望不高。
* 對佔領新市場、獲取新技術的期望值愈來愈少。
* 沈醉於昔日的光輝,對於構築發展願景失去興趣。
* 對變革產生疑慮。
* 工作中肯聽話的人受到表揚。
* 對人際關係的興趣超過對冒險創新的興趣。
七、貴族期
* 錢花在控制系統、福利措施和一般設備上。
* 強調做事的方式,而不問內容與原因。
* 衣著愈來愈注重形式並拘泥傳統。
* 作為個人關心企業活力,但作為整體,處事的原則是別興風作浪,少惹麻煩。
* 花錢買成長:企業內部缺乏創新,把購併其他企業作為獲取新的產品與市場的手段,並試圖以這種方式買到創新精神。
* 企業的資金充裕,成為潛在的被購併對象。
八、官僚化早期
* 強調誰造成問題,而不關注該採取什麼補救措施。
* 各種衝突、背後中傷及內訌層出不窮。
* 偏執狂束縛了企業,每個人都不繼續為企業服務下去。
* 注意力集中在內部地盤之爭,外部顧客成了多餘的東西。
九、官僚化
* 企業無法自力更生。
* 制度繁多、行之無效,對書面的崇拜。
* 與世隔絕,只關心自己。
* 沒有把握變化的意識。
* 想與企業有效打交道,顧客必須想好方法繞過或打通種種關節。
 
管理結構之組織結構之七:企業生命週期的應用
Adizes用決策能力的PAEI(執行、行政、創新、整合)四種風格和決策分析工具的CAPI(綜合、職權、權力、影響力)四種能力解釋了企業在生命週期中各個時點上必然會經歷的問題,如管理模式、領導風格、企業文化、衝突管理等等。各個時期特點簡單介紹如下:
 
由創立到成長過程中,企業各階段需要的能力及比重都不相同。例如在「嬰兒期」企業最需要的是P型的人才,產生它最需要的現金賴以存活,否則即將夭折。此時學管理的A型人才毫無用武之地,難以發揮長才。
 
學步期的企業成長較快,它經過了市場中對他在P部分的考驗,開始加入了E的能力,亦即開始重視研發功能,這時期企業的快速發展造成高層主管的自滿心態,容易落入「創辦人陷阱」而停止成長。健康的發展之道是開始引進專業的管理人才A,將企業系統化,建立自己的風格而擺脫對創業者個人的依賴。
 
進入青春期的企業將面臨「人格分裂式」的挑戰,這是創業管理和專業管理之間的激烈衝突所致,也嚴重考驗著企業創辦人的領導能力。如果企業通過了這項艱鉅的管理挑戰,就可以順利發展到壯年期,否則會因創業團隊與專業管理團隊間的離異而造成病態的發展,則企業未老先衰,或者創辦人被迫離開。
 
壯年期是所有企業都努力想要到達的發展階段,並希望永遠停在這裡,開創企業的集團發展模式,持續地壯大。
 
如果企業的創新能力因成功而逐漸弱化,就會迫使企業走向穩定期。表面上,穩定期的企業仍然十分風光,但卻是企業老化的開始。
 
穩定期及其後的發展歷程,我們不再介紹了,有興趣的讀者可以直接參考《企業生命周期》這本書。
 
企業管理是非常複雜的,除了外在經營環境非常複雜而難預期之外,內部眾多人員的決策風格與利益需求又差異極大,故挑戰是巨大的,問題也層出不窮。
 
然而,若我們能先了解管理問題的內容與成因,就可以減輕這項工作的難度與壓力。就像路上有幾個大洞,若有人能預先指出洞的位置,將可使我們掉進洞裡的機率大為減小。Adizes在這一方面有著極大的貢獻,他的企業生命周期理論協助我們澄清了管理問題的屬性(正確與否),而節省了大量試誤的成本與時間。例如,我們不應該要求企業高層主管在創業初期就做授權,此時要求授權是錯誤的做法;進入青春期企業的高層主管則應全力推動系統化的工作,教育部屬要容忍企業文化兩種導引(創業管理和專業管理)間必然產生的矛盾,讓企業能夠逐步脫離對創辦者的依賴,建立起自主的管理體系,以更順利地發展。
 
反之,如果欠缺對企業生命周期理論的認識,就無法理解企業內部衝突的真正來源,也無法正確地疏導衝突,並將它轉化為公司成長的動力。同時,在面臨重大的組織問題時,高層主管有時極難下決策,往往會拖延解決問題的時機;或是因太過重視「正常的問題」而浪費了寶貴的發展資源。
 
管理上說「答案毫無用處,除非我們問了正確的問題。」傳統管理的許多理論都忽略了企業在應用時的背景要求,阿迪濟思的理論適度地填補了這項缺失,現代企業的高層主管都必須熟知這樣的理論並善加運用。
 
另外,我們必須提請企業主管們注意,Adizes博士的整個研究都是集中在企業內部人員行為面的分析,但缺少“外部環境的影響”的分析。這在以往也許不是什麼大不了的缺失,但處在現在的時點就不能再忽略了。
全球化的興起與科技的巨幅進步,愈來愈快地影響到每一個組織的行為與興亡。因此我們要再次指出,Adizes博士的研究是一個很好的基礎,協助我們由人的角度來理解企業的行為,但如今這卻遠遠不夠了,我們還必須由(1)外在大環境的重大衝擊:(2)流程與IT工具的深刻影響,來分析及把握組織的行為。
EMO技術正是如此的主張,以便找到足夠充份的知識,並發展正確的優化技術。
 
管理結構之組織結構之八:EMO技術對組織結構的新觀點
*   尊敬與信任
Adizes生動地解說了企業發展的軌跡與本質,同時他也簡明扼要地指出了管理的核心:
 
決策時:基本四型(PAEI)不同風格的管理者之間要靠「相互尊敬」來學習,才能融合決策風格的差異;
 
執行時:不同時點利益不同的管理者之間要靠「相互信任」來產生朋友般的愛心,才能建立執行時所需要的共同利益。
 
然而,了解問題並不等於就知道了完整的正確答案。在Adizes的方法論中,我認為他「在各管理階層建立長期性綜效團隊以落實參與管理」的方法是效果有限的。
 
*   中下層的綜效團隊很難產生作用
理論上,這個綜效團隊是個PAEI+CAPI的完整組織,因而擁有「正確決策」及「有效執行」的雙重能力,如此就可以在傳統的PA組織之外,再建立一個EI的管道,來強化企業重視中長期效益的能力。
 
但在實務上,如同Adizes自己所說:「若問題超出了綜效團隊的可控範圍,則此團隊就應該解散」。我認為:除了最高層的綜效團隊外,其餘各階層的類似團隊都將面臨被解散的命運。為什麼呢?
 
傳統工業時代的管理者往往忽略了(不懂)職能間複雜的互動關係,而一再設法在企業內部做機械式的分割,如利潤中心、責任中心,並將利潤的責任往下層「壓」,想藉此來增加高層管理的「可控性」。然而,企業環境受到全球化競爭激化的影響而愈來愈強調協作,Internet的應用趨勢更強調了供應鏈管理SCM和全球運籌Global-logistics等企業間協作的需求,因而企業不但不能強調內部權責的一再細分,反而要轉為強化整體觀Holism下的決策,才能提升經營的競爭能力。
換言之,以往的企業在經營上喜歡強調「產供銷一體化」的整合策略,盡量自己做所有的工作以發揮內部整合的力量,如今卻因Internet降低了企業與外部機構交易的成本,促成了產業分化現象,使企業多轉而改採「外包策略Outsourcing」,因而提升了企業與外部連繫及管理的重要性。
這些新挑戰都將矛頭直接對準了管理高層,其決策品質與執行能力將更直接地影響中下層管理者工作的內容,而不再是他們能自行解決的挑戰。例如,S&OP與產銷協調的問題早已成為高層管理者責無旁貸的工作項目,不能再如以往般授權給經理級的幹部們來執行了,僅靠幹部們來做是無論如何也做不好的。高層主管必須親自參與、直接負責。
由此觀之,在中下階層組成綜效團隊是難以發揮作用的,因而不會成功;我在眾多的企業內部也從來沒有看到過有這樣的團隊產生,因而高層管理者的強力運作是絕對必須的!
我們需要更有效的方法來達到Adizes宣稱的「參與管理」。
*   組織要避免共同體化
日本管理思想家堺屋太一先生在其名著《組織的盛衰》(The Rise and Fall of Organization)中表示:組織有其「絕症」,因為它有自動「共同體化」的傾向;另一方面,組織的「大、穩、強」三項要求也是彼此互斥的:大了就容易不穩,不穩就可能不強,不強就大不了。 
企業應該是功能體,要達到一定的功能要求,如果他共同體化了,內部就會產生「共識與默契愈來愈高,而能力卻愈來愈低」的現象。
要避免共同體化,就要強調「效益」的要求,這也是Adizes生命周期理論中,成長的各階段中的能力都是英文字母「大P」的原因,P代表執行PerformP,即指當期的執行效益。他用小寫的p來表示較小的執行能力。
 
*   管理提早系統化的可能性
我要提請讀者注意:Adizes在該書的初版中主張企業由學步期發展到青春期時,P能力會被壓抑而降低,故在圖示中青春期是pAEi,表示企業為了要系統化,順利引進專業管理,必須犧牲部分當期的效益。這一觀點引發了許多不同的意見與討論,Adizes在其新版中做了說明,並修正了此一觀點,同意把小p改為大P,表示管理的系統化與專業化不必以當期效益為代價。這是一個極為關鍵的觀念轉換。
 
我們可以引伸這個觀點:若組織可以在不妨礙當期效益的前提下進行系統化,引進專業管理,例如提前在學步期、甚至是嬰兒晚期即著手進行,不就可以免除日後往青春期邁進時的(創業管理團隊和專業管理團隊之間的)重大衝突與痛苦了嗎?依據我的觀察,這樣的推論已經在實務上發生了。
 
科技的發達使IT產品愈來愈便宜,甚至已經大量進入家庭;Internet的普及使知識的取得又快、又廣。管理雖然有愈來愈專業化的需求,但其學習成本也在大幅度地下降。因而,專業的管理與e化系統的進一步普及將是必然的趨勢。
 
許多年前,照相是專家和玩家的技術,很貴,但現在幾乎人人都會照相了。同理,我們也看到了中小企業管理e化的普及,不正是這個趨勢的証明嗎?
 
*   建置e化管理平台
Adizes指出的問題仍然是正確的:組織在PA的所帶來的「效率」外,還應強化EI的「效能」,如此才能順利地發展。然而,他的解法在現代企業的實務上有很大的限制,也就是在管理層與執行層建立綜效團隊的作用極為有限,我們應該如何來求解呢?
 
我認為這個限制可以藉「e化的管理平台」來克服,讓高層的綜效團隊直接面對問題做出決策,而由管理層和執行層立即加以執行,並提供反饋。
 
EMO技術把這樣的平台稱為EMP。當然,各級人員都必須培訓出對應的技能。
 
現代企業的「人員平均在職時間」在持續縮短中,人員流動愈來愈快的狀況下,管理平台就更形重要,而企業內部對應的「知識庫Knowledge Base」也應及早建立與累積。
 
我們曾經說過管理結構決定了員工的行為,而管理結構的調整與優化唯有靠高層主管來主持與推動。EMP正是要協助企業高層主管建立這些的管理結構。
 
當管理專業化已被要求成為「常模」,而多數員工又喜歡強調「你不擁有我,我不屬於你」的時代,高層管理者的壓力將比以往大得多,也猛得多!
 
幸好,今天IT科技的普及與WCM管理模式的威力,足以協助高層主管有效地克服這種管理挑戰與壓力。
 
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