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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

任務知識3組織發展

高管團隊有三大任務,分別是指明方向、保證合作與提升能力,而分別對應到三大任務知識,營運規劃、管理結構,與組織發展,當然也是管理學上所定義的規劃(Plan)、執行(Do)和考核(See)。

 
組織要能長期發展,追求中長期獲利,效益一定要好,因此效益管理是高層主管的重要任務,以下我們進一步來說明。
 
參考書目:
柳中岡-《世界級管理28堂課》
動態管理資訊公司顧問群-《管理划龍舟》
 
內容:
組織發展之效益管理之一:現代企業的經營壓力與高效益企業管理挑戰
組織發展之效益管理之二、企業效益的責任歸屬
組織發展之效益管理之三、管理者應有的作法
組織發展之效益管理之四、傳統的KPI與限制
組織發展之效益管理之五、EMO所定義的KPI與作法
組織發展之效益管理之六、由ROI推展出KPI
組織發展之效益管理之七、傳統績效考核的錯誤
組織發展之效益管理之八、EMO績效考核的方法
組織發展之效益管理之九、EMO效益3P
組織發展之效益管理之十、落實效益管理-經營會議
組織發展之效益管理之十一、EMO整個企業效益管理體系優化的依據
組織發展之效益管理之十二、建議
 
組織發展之效益管理之一:現代企業的經營壓力與對高效益企業的挑戰
現代企業面臨了前所未有的經營壓力(參考策略定位篇),外在競爭環境與科技變動迅速、產品生命週期縮短、預測愈來愈困難、所賺的毛利愈來愈小;而在企業內部分工愈來愈細、部門間協作愈來愈困難,重規劃的難度愈來愈高,高層所能思考的時間愈來愈短,而經營與管理決策卻愈來愈多。
 
在工業管理時代強調「分工」與「效率」,各職能管理者都是「分管」的概念,很難就企業總體效益來思考(參考人資發展篇),但面對多變的新時代,企業的管理工作就必須要從過去的「效率」管理改為以「效益」為主導。
企業從早先的高層做決策,高層做交易處理,由大電腦執行,之後因應競爭環境快速的變化,產生分佈式的嚴格需求,即將決策及交易處理由集中式變成分佈式,由各層級來分擔責任,而IT的管理應用也反應了這樣的變化。
 
同時,管理也因為IT加速了他的變化的速度,將企業從生物性系統轉向社會性系統,交易與決策都變為是分佈式的。因為全部的決策集中到高階,反應太緩慢,改由每個人在行動點(point of action)上做決策,整個公司的反應才會變快。
 
分佈式決策的最好例證就是JIT(Just in Time)。JIT在現場作業中,線上的作業人員就可以做停線的決策。而另外一個例證是精益生產(Lean Production),他的核心觀念是把公司所有的決策都結構化,讓中層、基層的人員也都可以做出符合公司要求的決策。
 


組織發展之效益管理之二、企業效益的責任歸屬
對企業效益的責任歸屬,美國的一項調查指出:
*   效益管理是每個人的責任,但卻很少有決策者真正瞭解他們的決策是如何影響效益的,
*      不到60%的公司表示他們有標準流程來測量公司效益。
*      大多數企業由直線經理人來測量效益,而由董事及上層主管督導;只有一半的經理人表示他們清楚瞭解部門效益在如何影響公司效益;只有30%說他們瞭解他們的關鍵效益驅動力(key performance drivers)。
*      63%的人指出公司有明示的願景與使命宣言,但其中只有66%的人說他們會追蹤這些宣言的達成效益。
 
*   對效益管理而言,每個決策者都很重要,包括了外部合作夥伴和客戶的決策者,
*      對大多數公司而言,沒有哪一個特定的管理階層在做影響效益的關鍵決策。而是,決策散佈在許多不同的階層,跨越所有的職能。
*      許多公司都願意和客戶及合作夥伴分享效益資訊、交易資料。整整有一半(50%)的大型公司表示他們和客戶及合作夥伴分享這類資訊。
 
*   專注效益的決策,其障礙往往是文化性的:
*      公司的文化才是真正的障礙。增加資訊取用的最大障礙是,
Ø   對資訊分享在文化上的不信任。
Ø   對變革的文化阻力。
*      阻礙決策最嚴重的因素是委員會決策、缺乏協作、時間不夠。其他阻礙成功決策的重要因素有:
Ø   公司內部貯藏資訊的文化傾向。
Ø   缺乏賦能(empowerment),故無法在最大影響點做決策。
*   對上述挑戰,人們在尋求技術面的解決方案,
*      雖然決策者可利用各種工具和流程來收集資訊,但多數人表示他們依靠自己的經驗和直覺來導引他們做決策,也會使用同事的資訊和直接的報表。
*      少於35%的決策者表示他們目前使用他們公司的資料(透過電子報表或分析工具)來傳達決策,但接近60%的人指出在未來五年內他們仍然希望靠技術來加速決策,並增進決策者之間的溝通。
 


組織發展之效益管理之三、關於企業效益管理者應有的作法
*   管理者要由process owner(流程負責人)變成performance owner(效益負責人),因為流程是工作,手段;效益才是結果。企業要管理效益,而非測量流程。若管理者僅知他自己的(局部)任務,他僅能管理流程;而各階層決策者都要知道其角色如何影響總體效益,除財務單位以外的管理者對公司負有100%的職效,而多數管理者對公司策略目標所知卻非常有限。
 
*   管理者的兩難:我如何保證部屬在做正確的決策,而不會變成一個控制癖,或效率的阻礙者?傳統解法是限制部屬的行動,但…[與少溝通一樣];企業效益是系統性的,不能只在組織結構上下功夫,就像維生系統一樣,人活著,但沒有靈魂了。而解決人與任務,技術是必要的手段:a holistic, integrated performance support infrastructure。
*   指定效益測法主管(performance metrics master)
*   投資做資訊&企業知識的大量培訓
*      許多IT投資浪費了,因決策者不知如何使用資訊。
*      培訓,並要求他們解釋data、
*      職位角色與責任要定義清楚,避免灰色地帶,絕對不准有職能孤島或資訊孤島的產生。
 


組織發展之效益管理之四、傳統的KPI與限制
企業是一個系統(請參考系統思維篇),由人所組織而成,由於人非萬能,所以企業必須做職能式的分工,區分不同的效益單元(Performance Unit),專注於特定的任務。由於企業必須重視組織發展,也就是中長期獲利,組織的人員也需要激勵,而且任務的完成,會牽涉到花費的成本及時間,因此企業必須訂定關鍵績效指標(KPI)來衡量績效並管理。
 
何謂KPIKey Process Indicator)企業關鍵指標?簡單說:KPI=實績/目標。
 
KPI是指標,而傳統上早就有指標的觀念與應用了。指標指引了任務在方向與程度的要求,做為人們執行任務時的校準(alignment)依據。但是,傳統的指標偏重財務性指標,它的缺點如下:
(1)   及時性差,等到財務表上顯示出問題,通常解決問題的時間都已過而來不及解決了;戴明博士說:「等到在財務報表上才看到問題已經來不及了」,所以我們要定一些提前性的指標,也就是你要事先注意的內容。
(2)   嚴重不足,即許多重要的特質都未能包括在財務報表中,如供應商的品質與交期狀況,交貨提前期…等重要的資訊都未納入;
 
KPI希望解決上述的缺點,形成更正確而完整的指標體系,如平衡計分卡(BSC)即在建構一個更平衡,包括領先指標的體系。更重要的是:BSC/KPI解析了眾多指標間的互動關係,協助主管更深入理解各項任務間的因果關係,從而提升了決策的正確性、及時性、協作度。
 
然而,應用時我們也要注意KPI的限制條件,以免產生負作用,例如:
§ KPI能定量地表達出互動關係嗎?
§ KPI彼此協調而無衝突嗎?
§ KPI體系容易就PU做劃分而產生綜效嗎?
§ KPI是一個宣示政策與工作優序的工具,還是一個具體而完整的下達管理指令的工具?
§ KPI的達成度可以做為考核的依據嗎?
 
組織發展之效益管理之五、EMO所定義的KPI
KPI是管理效益的工具。企業在經營的過程中,為什麼要訂KPI,這是為了把效益管好,KPI是測量與反饋,而沒有反饋就不形成完整的系統,所以KPI該做,考核也是必要的,因為人有意願的問題,需要被激勵。
 
效益是做出來的,它是任務執行的結果。總體效益要訂KPI,要往下分,分到效益單元(PU:Performance Unit),但效益單元能不能再繼續往下分,要看企業實際的狀況而定。
 
到底那些東西才是關鍵KEYKPI該由誰來定?定義KPI與其追蹤及改善辦法,是一個關鍵Know-how,往往需要靠外界知識或專家的協助,而分到各個效益單元的KPI,應該要由各個效益單元來關注,來分析與解釋,提對策,並提請相關效益單元配合改善,而不是說這個KPI是由這個效益單元來單獨負責的。因為任務依戰略而確定,而部分表現為流程,愈高層的任務愈難外化為流程,因此,效益單元主管的能力即表現在KPI的管理上,而每個效益單元的KPI都是管理階層大家共同的責任。
 
所以,KPI不能當作考核的唯一依據,因為考核不只是為了評斷錯誤,更重要的是為了知道錯在哪裡才能設法加以優化。如果拿KPI當作個體唯一的考核依據,則是領導無能,管理幹部失職的表現。
 
 


組織發展之效益管理之六、由ROI推展出KPI
什麼是ROI?投資報酬率(Return On Investment,參考預算決策篇),它是企業的總目標,我們從這個公式展開來得到所有的KPI、並呼應所有管理的方法,即把所有的管理的方法都與這個公式來做搭配。
 
ROI表示我們賺錢賺的多寡。細想:(1) 我們談的ROI是指幾年的投資報酬率?例如,有些人最強調短期效益,而比較忽略中長期,則他的效益管理的方法就會不同;(2)我們為什麼要獲利?為了人,但是指哪些人的利益呢?這也會影響到效益管理的實質內容。
所以,ROI是一個「時間」和人資發展(Human Resource Development)的函數,也就是說企業的經營不止與時間、也與人有關係。
如何提高ROI?在上圖中,營業收入應該愈大愈好,成本與費用要下降,資產與負債也愈小愈好;整個獲利大,投資小,ROI就會非常好。
 
細部的來劃分ROI,那些單位應該負責那些數字,將每個單位的效益責任區分清楚,然後請大家做好,即可提升總體的效益了:
一、收入:收入由業務直接負責,而業務賣給客戶的產品是由研發單位來決定的,所以收入是研發單位與業務單位來共同負責的。
 
二、成本:直接成本包括直接人工、原物料,以及可能的模夾具的成本,這是生產單位要直接負責的,其下可以分成好幾個單位,一般而言有製造(車間,MFG)、生物管(PMC)、生技(ENG)、採購(PUR)。直接影響成本“可控性”的是品質的水準,因此,成本是品管單位與生產單位共同負責的。
 
三、費用:費用一般區分為三大費用:行政(administration)費用、營銷(Sales & Marketing)費用、研發(R&D)費用。EMO技術主張採用直接成本的觀點來管理,故將製造(Manufacturing Overhead)費用也列示在費用項目中來管理。企業所有的支出只進兩個會計科目,不是進成本就是進費用,任何我們所花的錢,如果他跟產品有關,就進產品當「產品成本」,如果跟產品沒有關係,就當「當期費用」。企業採用總成本法時,會進一步將製造費用再分攤到產品的成本中,做為編製財務報表的依據。在管理會計上,EMO不建議直接使用這些總成本的資料,而是採用直接成本法及「將是成本」的資料,以避免誤導決策。
 
四、資產:
1.          第一個最重的資產是庫存,而庫存一般分為三大類:原料、在製品(WIP)與成品(Finish Goods),
2.          應收帳款(Accounts Receivable),
3.          另外還有的是設備,一般在財務上我們會稱其支出為資本支出(Capital Budgeting)。
企業依其特性而決定資產管理的重點與力度,但一般最重視的兩個管理項目是庫存與應收帳款,因為他們對現金流的影響最大。
 
五、負債:
與資產一樣,企業要依其特性而決定負債管理的重點與力度,但一般要最重視的是應付帳款(Accounts Payable),這也是因為他對現金流的影響很大。
 
KPI可以再進一步細分下去,但最後還是要匯總回ROI,因為ROI代表著企業總體的效益。EMO技術提醒高層主管留意,使用ROI公式時最好採取重要性(或稱顯著性)原則,即挑選最重要的項目列入公式中來進行管理即可,而不必嚴格採用財務意義上的、巨細彌遺的作法,以避免太過瑣碎而失掉了管理的焦點。當然,若企業規模較大,或另有財務上稽核的其它考慮,ROI當然也可以做得很細,而用我們介紹的BRP的流程來做細部的定義與管理。
在往下細分指標時,每個單位訂出3到5個指標就足夠了,因為管理重視的應該是「關鍵(Key)」。
 
同時,KPI在分配責任給高層主管時千萬不要用一般的「分管」觀念來看,要改用「側重」來看。例如,業務主管負責收入項目,是請他側重其任務在收入項目上,而不是只管收入。接到太多的客戶訂單而讓生產來不及做,絕對也是要負連動責任的,因為系統思維已經告訴我們“職能互動”關係的重要性。換言之,業務主管是“側重”在收入KPI,這並不是說生產的KPI與他完全沒有關係,也不是說收入KPI是由他來唯一負責的。ROI最後的結果是由高層主管團隊的成員來“分享”的,不論好壞,都要共享!
另外,我們說過ROI是時間的函數,因而EMO技術建議企業把提前期(Lead Time)也納入ROI的管理中,以提升CPM的水平。數據水平(Data Quality)也是可以納入的一項重要的指標。
 
組織發展之效益管理之七、傳統績效考核的錯誤
戴明博士在他的淵博知識系統中特別提到績效考核的錯誤。以下試舉例說明之。
 
我們在初中的時候曾經學過一元方程式,是一個變數X,我們也學過二元方程式,假設我有兩個變數X、Y,我至少需要兩個方程式才能解X和Y,但如果現在只有一個公式,但有兩個變數,則此題無解。戴明博士提到,我們看一個營業員的考績,等於他個人的貢獻值+系統對他效益的影響,這裡的系統指的是公司,例如公司有沒有名氣,能不能比較容易地把企業競爭者打敗,也就是整個公司對他的效益也有極大的影響力。
 
效益=X+Y,其中有兩個變數,而兩個變數不可能僅用一個方程式來解。因此,當我們做績效考核時,高層說X(個人貢獻值)我可以決定,看他的業績,就可以決定X好不好,但是Y(系統對他效益的影響)呢?並不知道。企業的高管往往認為可以單獨求解X,並決定了效益是多少,這在數學上非常不合邏輯。系統強調的是元素之間的互動關係(參考系統思維篇),所以不當的績效考核絕對會破壞團隊合作。
 
組織發展之效益管理之八EMO績效考核的方法
KPI是效益管理的工具,在「ROI推展出KPI」一篇中,我們介紹了推導KPI的方法,提供參考,然而KPI是可以隨著策略的演化而修正的,例如:如果新產品開發是策略的重點,假定明年新產品開發要開發50種,這就是一個KPI。
 
然KPI是實際執行所產生的結果,但我們不能不問青紅皂白就拿KPI來做百分之百考核的依據,就來決定好壞,而應是先做分析、做責任的歸屬,及做為改善的依據。因此我們要再次強調,KPI不能當作考核的唯一依據,因為職能天生互斥,它會破壞團結。
 
績效一定要考核,因為人有意願的問題。績效要好,看兩個因素,一是能力、一是意願。能力的好壞與意願的高低,往往是兩回事。能力好,意願不高,或意願很高,但能力不好,績效都不會好,所以兩個因素都要考核,才能真正找出原因來設法提升。由蓋洛普公司的研究結論來看,幾乎所有的公司都有績效評估,而都在說一個人性格上的優、缺點,但這又有什麼作用呢?因為性格上的特點是16歲以後不會改變,也無法再改變的。因此,管理者要藉由團隊合作來提升成員的意願,同時將考核的重點擺在能力上。
 
人事制度上最好採用二元化,三級制的作法。
人事二元化是將企業內部的職位分為管理職及非管理職兩種,避免“每個人升遷時都要當管理者,都要來管人”的錯誤局面。蓋洛普公司的研究結論指出:管理者在個性上是有要求的,不是人人都適合擔任的。管理者必須對他每一個部屬的不同個性都有高度的興趣,並能因勢利導,協助每個人發揮出他的特長。傳統上認為,“經過培訓,每個人都可當好的管理者”,這絕對是個錯誤的假設。因而,人事二元化的設計將有助於讓不同個性的人在組織內有更好的發展。許多企業都已經能體會這個道理,而融入本身的制度內。
人事三級制是指將“往上呈報二級,不算越級報告”的作法明文規定在制度之中,並依此進行有關的活動與考核。為什麼要明文規定三級制的作法呢?這是校正中間任何一人行為有嚴重偏差的制度性的安排,也在鼓勵創造下情上達的開明風氣,使任何管理者都不得一手摭天或瞞上欺下。
考核上也是採取三級制的作法。對經理的考核,副總可以建議,但卻必須再上報一級由總經理最終核定。考核時,用什麼方法來考核都可以,每個效益單元及每一期間的考核指標也都可以改變,但最好以能力項目為準,而避免太過主觀的考核目。考核的項目不用太多,三到五個就夠了,而且要用三級制來修正各級主管的主觀行為。
 
組織發展之效益管理之九、EMO效益P3P
企業的效益要佳,靠的是1.經營職能強,即有好的定位與結構;2.管理層和執行層的執行能力佳。
 
表達「執行力」的內容,最佳的說明就是「效益3P論」了。
 
簡單說,企業活動就是人員(people)、依據規則(rules)、應用工具(tools)來做好工作以產生效益。企業的規則就是管理模式,包括了職能政策與標準作業程序;而現代企業的管理工具就是e化的應用系統。因而,企業效益是這三者的綜合表現,如上圖。
 
英文裡為了便於記憶,故意選用了三個都是P字母開頭的名詞來代表這三個要素:第一個P是People(人員),第二個P是Process(流程,亦即模式),第三個P是Program(程式,即應用系統),合稱為3P。
 
想要提升總體的效益,就必須同時提升這三個P,而其中任何一項P的低落都將拉低總體的效益。這與三台機器組成的生產線,瓶頸站決定了總產出率是一樣的道理。
組織發展之效益管理之十、落實效益管理-經營會議
企業高層團隊具體落實CPM的方法是透過定期的管理會議來進行的,這樣的會議有許多不同的名稱,如經營會議、幹部會議(Staff Meeting)、決策室(Decision Room)、戰情室(War Room)等。
 
ㄧ般來說,經營會議依不同的時間及不同的目的大致有以下的區分:

週期
會議名稱
每週
部門會議:
討論事項:部門內部事項及公司政策配合。
參與人員:單位主管,單位裡每位成員
跨部門協調會議(如研發與工程部門,生產與銷貨部門,或行銷與業務部門間的溝通協調會議,或其他):
討論事項:主要追蹤AR回款進度、重大項目進展、其他協調事項。
參與人員:各部門主管或相關領域負責人。
每月
品管會議:
討論事項:重大品質問題
參與人員:總經理、各部門主管或相關領域負責人
採購會議:
討論事項:採購單價、供應商等相關事項。
參與人員:總經理、各部門主管或相關領域負責人
總經理(或事業總部行長)召開的Forecast Meeting
討論事項:
1.      Review上個月經營狀況,著重在營收檢討,損益探討
2.      重要計畫與執行的Review
3.      各利潤中心的營收討論
4.      各成本中心(後勤單位)的計畫與重要事務報告
參與人員:總經理及各部門主管,財務相關領域負責人
月會:
討論事項:宣布公司重大政策,表揚優秀部門及員工,藉以凝聚員工向心力。
參與人員:全體員工
每季
跨部門會議(總經理召開的跨部門會議,主要在檢討上一季經營狀況,以及未來一季的努力重點):
討論事項:事業單位的整體檢討會議、各部門需提出關於產品與服務的計畫、財務的預測。
參與人員:總經理及各部門主管,財務相關領域負責人

週期
會議名稱
每季或半年
董事會
討論事項:
1.          高層主管的聘僱、工作表現的評估、建議,以及解聘
2.          長程策略方向的審度與決定,以及隨著環境的變遷,審度組織的宗旨
3.          確保必要資源(包括才援與人力資源)的輸入??財源?
4.          監督行政管理的成效
5.          確保組織是在「效益」effectiveness與「回應」response的原則下運作
6.          提名適當的候選人加入董事會,建構有效的治理體系
參與人員:董事會相關人員。
每半年
薪資調整會議:
參與人員:總經理、人事及部門主管
考績評估會議:
參與人員:總經理、人事及部門主管
每年
經營績效討論會議:
討論事項:經營績效檢討。
參與人員:總經理及各一級部門主管
績效獎金發放討論會議:
討論事項:績效獎金撿討。
參與人員:總經理及各一級部門主管
企業策略討論會議、年度目標會議:
未來一年的經營目標、預算與期待,未來三至五年的願景規劃
參與人員:各事業部門主管
組織調整會議
討論事項:檢視組織結構,並視未來企業策略因應調整
參與人員:各事業部門主管
股東會
討論事項:
改選董事、監察人、變更章程、公司解散、合併、分割...等事項
參與人員:經營團隊及全體股東

 
組織發展之效益管理之十一EMO整個企業效益管理體系優化的依據
當企業的營運規劃確定之後,由「人」決定組織,由「事」決定任務,因此整個EMO的CPM體系優化依據,由人與任務互相搭配、互相結合而展開。
一、WCM四型分析是幫助我們瞭解任務的互動關係(參考管理模式篇),然後我們再看KPI應該怎麼樣進行設計。
1.          由總供應鏈成本模式決定了企業的營利模式。
2.          由提前期輪廓分析決定產銷型態及經營風險的大小。
3.          由BOM(用料結構)決定了供應規劃與管理方式。
4.          由現場製程決定現場(車間)的管理之道。
 
二、組織是在談人員彼此之間如何分工與合作,在職務上如何劃分,這裡我們應該採用人資發展的新觀念(參考組織結構篇、人力資源發展篇)來設計。我們希望從這些觀點來看組織和人怎麼分、怎麼合,而不是拿KPI去做細部的考核依據。愈往基層走,愈是市場比價的概念,愈往高層走,愈是分享總體效益的概念,這樣才能真正產生團隊合作的精神。
 
而人和事如何讓他搭配在一起呢?我們用的是IT的力量。用IT來結合任務的結構與組織的結構,迅速提升效益。


組織發展之效益管理之十二、建議
考核的目的是什麼?
 
考核不只是發現錯誤,考核最重要的目的在於提升能力,特別是增強規劃與執行的能力。考核要看實績,談分享,愈往下層愈要與實績脫勾,而愈往上層愈要緊密地結合。談分享不要斤斤計較,藉著考核想把團隊裡面每個人的貢獻都分的清清楚楚,本身就是一個錯誤,因為互動關係是很難精準測量的。
 
   
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