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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

任務知識3組織發展

         

 

什麼是組織發展?就是我們持續經營(提供產品與服務)而長期的獲利。它包括了當期及中長期的獲利。克理斯汀生教授的研究告訴我們:世界上長期組織發展做的好的公司,100家裡找不到一家,在大多數的產業中,企業並不能長期擁有豐厚的利潤,因為企業的生存環境不斷在改變,產業的競爭生態也隨之改變,有些企業會因應而變革,但有些不會,其中的差別在於企業的調適能力,即便進入潛在利潤高的產業,也不能確保企業未來的成功,所以企業一定要有獨特的能力才能維持競爭優勢。
 
很多人把賺錢與管理的好壞劃成等號,這是錯誤的。
 
以企業獲利方程式來看,獲利=f (經營、管理、機運),企業剛開始創立時是賺取經營財、然後是技術財、最後才是賺取管理財,管理財的機會也不再有的時候,只好改為創新。經營談定位、管理談結構、機運只好談智慧、談修持。因此整個組織的發展其實就是看企業的能力(其實就是人的能力),如何轉換成競爭優勢。因此,關於組織發展,我們將先從人力資源發展開始談起。
 
組織發展之人力資源發展:
          
 
長久以來,人力資源管理(傳統所說的人事行政管理)被許多高階主管評為附加價值不高的功能。例如:ING安泰人壽總裁認為人事部門是企業最沒有貢獻的部門,因為這種人事部門的功能僅是在於行政管理,反而產生成本的浪費。而根據Towers Perrin人力資源管理顧問公司在2000年針對財星五百大企業高階主管所做的一份問卷調查,結果顯示企業主管對人力資源管理的期許與滿意之間存在相當大的落差,這對現代人力資源發展產生了極大的挑戰。
 
參考書目:
柳中岡-《世界級管理28堂課》
Marcus Buckingham-《發現我的天才》
Marcus Buckingham-《你必須知道的一件事》
Dave Ulrich-《人力資源發展的四個新角色》
 
內容:
組織發展之人資發展之一:現代人力資源發展的挑戰
組織發展之人資發展之二:HRD的責任歸屬與企業新能力的要求
組織發展之人資發展之三:人力資源發展的四個新角色
組織發展之人資發展之四:人的能力
組織發展之人資發展之五:組織的能力
組織發展之人資發展之六:團隊建設的基礎
組織發展之人資發展之七:高管團隊的建設
組織發展之人資發展之八:高管能力的提升
組織發展之人資發展之九:貢獻與承諾
組織發展之人資發展之十:EMO的人資發展觀念架構
組織發展之人資發展之十一:員工入股(參考)
組織發展之人資發展之十二:建議


組織發展之人資發展之一:現代人力資源發展的挑戰

          

 

人力資源發展有兩大目的,首先,對企業來說是藉由提升人員能力的角度來提升企業總體的能力;其次,對企業裡的個人來說,也藉由培訓個人能力提供個人更佳的發展舞台。然而,個人能力的提升並不能保證組織能力的必然提升,因為企業內人員之間互動關係愈來愈複雜,這也迫使企業內部協作的需求愈來愈重要(參考系統思維篇)。人員能力的內容會持續因科技進步與環境變遷而發生變化,在知識經濟的時代下,變革管理與組織學習已經成為組織常態性的需求。
 
傳統的人事管理技術已經無法滿足現在人力資源發展所需要的要求了,主要是因為工業管理下對人事管理的迷思(誤區)太多,例如在預算決策篇所提到的企業的三個直線功能,產、銷、研的天生互斥,而不當的績效考核只會造成部門衝突,無法協作,這也對應到戴明博士所說的績效考核的錯誤。因此人力資源發展必須要有正確的、新的人資觀點來做導引,同時,更要與企業效益來掛勾,否則無法掌握有效性
由於工具會改變作法,而觀念會改變態度與行為,因此EMO技術主張:(1)最速見效的HRD方法就是配合企業E化管理平台來發展企業必要的人員能力;(2)長期最根本的HRD方法是提升企業人員的心智能力。
 
組織發展之人資發展之二:HRD的責任歸屬與企業新能力的要求
    力資源部門正在經歷重大的變革(詳如下述),然而他無法實現自我轉變。對人力資源的角色轉換負有首要責任的應該是CEO和每位直線經理――所有必須實現業務目標的管理者。原因在於,直線經理是工作流程和工作成果的最終責任人。
當然,直線經理不能把新的變革要求強加給人力資源部。相反地,直線經理們和人力資源經理必須結成合作夥伴關係,以便迅速而徹底地重新設計和確定人力資源部的職能,從而將一個原本忙於各種行政活動的部門轉變為一個注重結果的部門。
 
Dave Ulrich教授指出:在這個多變的新時代,有5大新挑戰迫使企業必須建立新能力:
1.          全球化   
2.          通過增長贏利:新客戶+新產品
3.          科技      
4.          知識資本 (Intellectual Capital) 
5.          變革、變革、再變革
 
而,究竟誰應該來負責發展這些新能力?看來人人都應負責,而實際上卻人人又都不負責。這一管理上的“真空”恰恰是人力資源發展部門可以發揮領導作業的地方,因為那些傳統的競爭要素,如成本、技術、分銷、製造以及產品特性,或早或晚都能被複製。它們已經變為牌桌上的籌碼――要想參加商業遊戲你必須擁有這些籌碼,但它們並不能保證你就是贏家。而在新經濟中,勝利將來源於組織能力,包括速度、回應性、敏捷性、學習能力和員工素質,這正是人力資源發展部門的能力得以充分發揮重大貢獻之所在。
 
組織發展之人資發展之三:人力資源發展的四個新角色
人力資源發展(HRD)不單單只是人事行政(Personnel Administration)而已,Dave Ulrich教授說人力資源發展有四個新的角色。簡單說明如下:
一、成為戰略執行的夥伴
1.          首先,人力資源發展部門應負責制定企業的組織架構。換句話,它應該確定企業的基本運作模式。如果缺乏這種明確性,經理們就可能無法看透公司的動作方式,從而也不能深刻地認識到哪些因素有助於推動戰略的執行,哪些因素會產生阻礙作用。他們可能會忽視制度和技能,而認為組織結構是行動與決策的唯一推動力。他們也可能主要從價值觀的角度去理解公司,而忽視了制度對工作完成的方式,也就是戰略執行的方式的影響。
2.          其次,人力資源發展部門必須承擔組織審查(organizational audit)的職責。
3.          人力資源發展部門作為戰略夥伴的第三個職責就是為組織架構亟需變革之處提供方法。人力資源經理的任務是帶領大家提議、創造和議論一些最佳實踐,比如文化變革項目或者評估與獎勵體系中的最佳實踐。同樣,倘若戰略的執行要求公司採取一種基於團隊的組織結構,那麼人力資源發展部門就必須承擔起責任,為高層找出創造這種組織結構的最佳途徑。
4.          人力資源發展部門必須把自己手頭的各項工作都清楚地序列出來,按照輕重緩急排定次序。人力資源發展部門需要與各部門的經理共同合作,一起對每項任務的重要性和影響力進行系統性的評估。
 
二、成為行政專家
人力資源發展部門主管證明自己作為行政專家的價值還有另一條途——對整個組織中的工作方式進行重新思考。人力資源發展部門可以建立“專業知識中心”(center of expertise),收集、協調及傳播各種重要資訊,如市場新趨勢或組織流程之類的資訊。這個中心的作用就如內部的諮詢顧問,不但節約了成本而且提高了公司的競爭地位。
 
三、成為員工後盾
如今的工作比以往任何時候的要求都要高。公司總是要求員工以更少的資源做更多的事情。
過去,人力資源部通過滿足員工的社交需求來製造這種情結,例如組織野餐、聚會、聯合募捐活動等等。當然,這些活動還得繼續組織,但是人力資源發展部門的新綱領意味著它有更多的活動要推動。現在,人力資源發展部門必須負責培訓和指導直線經理,使他們明白保持員工的高昂士氣多麼重要,以及如何做到這一點。
 
四、成為變革推動者
1.          商界中贏家與輸家的區別就在於他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調整、加緊學習並迅速採取行動,而敗者卻試圖掌控變化,結果浪費了寶貴的時間。
2.          新的人力資源發展部門的第四職責就是幫助組織形成應對變革和利用變革的能力。變革專案可能包括建立高效能的團隊,縮短創新週期,或者應用新技術,人力資源發展部門要確保這些項目及時得到界定、開發和實施。
3.          整個過程可能會充滿艱辛,但這正是人力資源發展部門最能發揮價值的地方之一。作為變革推動者,人力資源專員自己不必實施變革,但是要確保變革在公司上下得到執行。
 
為了推動人力資源新綱領,高階主管要做的最有難度的,或許也是最重要的事情,就是提高人力資源部員工的素質。因為公司需要這樣的人力資源專家:要懂公司業務,瞭解人力資源的理論與實踐,要能夠管理企業文化並對其進行改革,同時具備良好的個人信譽。如果人力資源部內部就有現成的人員,他們可以接受更多的培訓而順利推動工作;但也有些時候,公司必須從外面招聘這樣一個人。然而,無論如何,倘若缺乏必要的專業技能,人力資源部就無法在企業中擴大其作用。原因在於,
1.          要成為一個戰略夥伴,它就需要掌握戰略、市場和經濟方面的有關知識。
2.          要成為一個行政專家,它就必須懂得如何進行流程再造,並且瞭解企業運營過程中那些錯綜複雜的細枝末節。
3.          如果人力資源部想要真正有效地實施變革,它的員工就必須在自信的基礎上擁有必要的工作技能。此外,他們還必須贏得他人的尊重
 
組織發展之人資發展之四:人的能力
Gallup,不是Gallop
 
蓋洛普的理論說:構成能力的三要素是「天賦、知識與技巧」。
EMO技術中把人的能力劃分為3大類:
一、專業能力(professional skill):行業別與職能別的專業技術能力如研發、製造、財務、IT、管理…,一般我們所說的能力多是指這個專業能力;
二、心智能力:一個人的個性,或稱是天賦的能力。心智能力的基本架構很難變更,如生性是否樂觀,很難經由培訓而改變。但,大量的吸收知識與經驗的積累,可以讓人發揮key-out的作用,因而提升其心智能力。心智能力是指引任務大方向的有力參考。例如,比較外向的可以做業務,而生性悲觀的適合做稽查。
三、精神(spiritual)能力:這也是一般俗稱的精神素質,在競賽場上很容易觀察到,例如不同選手的求勝意志力不同。這個領域內能力的提升方法多與宗教有關。單純的閱讀勵志文學等方法是起不了作用的。
 
技術專業能力不好,可以經由學習與練習來提升。功夫下足了,一定可以練到相當的地步;精神能力不好,可能要尋找精神領域內的提升方法,EMO技術中不做這一領域內的推薦。心智能力無所謂好不好,而是一個匹配的問題,即選擇的工作要與心智傾向相配合。這一方面,蓋洛普公司的研究最值得參考。
 
蓋洛普公司三十年來,持續針對各行各業的經理人員進行系統化的問卷研究,而最近一次統計已經超過兩百萬人。蓋洛普從這些不同專業領域的問卷,發現變化萬千的知識、技巧與天賦,經過不斷觀察、聆聽,逐漸從豐富的證言中萃取出三十四種特質,而「人的心智由其中五個特質來主導」。特質發揮的好是優點,發揮的差則變成是缺點,所以到底是優點還是缺點完全要看「特質」如何發揮,而這五個特質依蓋洛普的說法:在16歲之後即已無法改變。例如:你很外向,適合做業務,你果然也當了業務,方向就對了;但你能走多遠、走多久,要看你的技術能力,學的好,方向對會有成就,如果你的方向不對就會做的不好或是很辛苦。
 
蓋洛普公司的理論顛覆了傳統人力資源的概念。傳統的人資觀念告訴我們,人可以經過培訓,而達到企業所要求的能力,但是蓋洛普公司的理論卻告訴我們,除了技術能力可以靠學習外,其他無解,而主要是靠挑選。
 
另外,蓋洛普公司把職場上的人分成三種:
一、Leader(導引者):
導引不管團體內每個人個性的差異,他會看出全部人員的共共同願望,帶領大家創造更美好的未來。許多導引者讓部屬感到害怕而不可親近,但這並不表示導引者沒做好。讓部屬感到親和是管理者的任務,如下述。
二、Manager(管理者):
管理者要主動了解每個下屬的優缺點,瞭解每一個人的個性特點,然後依照不同的任務,將人和事搭配起來,讓下屬的優點想辦法發揮,但缺點則做迴避而非要求改變。換言之,管理者是將部屬特性變成績效的人。如果管理者對別人的心態反應沒興趣,那麼他就不應該做管理人的工作,而是當一個專業人士。
三、Professional(專業人士):
專業人士往往對其他人有什麼個性上的特點與差異沒興趣,而是專注於把自己的專業工作做好。專業人士天生就不想管其他人的感受,所以專業人士不應該去當管理者。
 
這三種人各有不同的特性,也必須放在適當的位子並搭配適當的任務才得以發揮所長。當然,會有一些人不僅具備上述的一項能力與角色。例如,有些導引者也是好的管理者,或某些管理者本身也是專業人士。
 
依據這項發現,蓋洛普公司為團隊合作的意義與必要性,賦予了更新的意義,也是現代人資觀念的重大典範移轉。
 
組織發展之人資發展之五:組織的能力
組織的能力包含了組織結構的能力與人員的能力,在組織結構中我們提到了EMO將組織區分為三個層級,分別為經營層、管理層與操作層,分為對應不同的能力內容。經營層負責競爭力、管理層負責決策力,而操作層負責執行力。
 
由於這三個階層的決策屬性並不相同,因此組織結構能力與人員能力所佔的比重也不同。EMO技術的研究與經驗指出:
一、對經營層來說,組織的結構能力佔30%,而人員能力佔了70%
二、對管理層來說,組織的結構能力佔60%,而人員能力佔了40%
三、對操作層來說,組織的結構能力佔90%,而人員能力佔了10%
 
愈往上層,組織結構所能影響的能力愈有限,大部分都著重在人員的能力上,因此高管人員能力的提升,成為刻不容緩的事情。
 
在經營層我們要強調的是高管團隊的建設(Top Team Building:TTB),希望把高層變成一個能力高強的團隊,彼此協作,同時要有非常明確的決策模式;而在管理層著重的是管理人員的管理能力(PMA:Positional Managerial Ability);在操作層則是強調操作人員的操作能力(POA:Positional Operational Ability)。

組織層級
能力
培訓
經營層
競爭力
TTB
管理層
決策力
PMA
操作層
執行力
POA

 
組織發展之人資發展之六:團隊建設的基礎
 
什麼是「團隊」?團隊指的是由兩個或以上的人,在共同承擔的權力關係下為某些共同的目標,一起行動。團隊的能力不是個人能力的簡單加總,而是要產生綜效,而團隊建設的核心是靠共同的理解與信任,使協作力提升。
許多的管理研究都指出了「信任」的重要性,例如Adizes博士說明:團隊要在一起共事,就必須相互信任。由於企業的利益分配沒有絕對公正而科學的依據,而短期利益和中長期利益之間又往往有衝突,因此這種信任更是不可或缺的。
然而,信任是團隊的輸入(前提的條件)還是輸出(產出的結果)呢?答案是:輸出!
那麼,信任是什麼東西所產生的結果呢?答案是理解。
有些專家指出,信任是要由制度或機制來保證的。這話有些道理,例如,兩個不十分熟悉的廠商做生意,銀行信用狀(LC)是一個中介的機制,保證了方賣方要依條款出貨才能拿錢,而同時也保證了買方要付款少能拿到提貨單。然而,在企業內部卻沒有辦法設計出這種保證機制,因為企業的經營是有很大風險的,誰都不能保證他一定會持續賺錢的。因此,信任必須來自於理解。
美國賀伯特先生對理解的說明極為精確。他指出,理解包括了三大要素:(1)親和力(Affinity)(2)真實性(Reality)(3)溝通(Communication)。他取這3個要素的英文第一個字母,形成ARC來表達理解(understanding)的構成。
ARC三要素中任何一個表素的提升,都會拉高其它兩個要素,因而提升了理解的程度:反之,亦然。這就給了我們一個極佳的模式來設法增進團隊成員之間的理解。
兩個在一起談,發現畢業於同一個學校,或是小同鄉,立即會使親和力提升,而有助於彼此的溝通,看法也較容易趨於一致。
兩個人之間的真實性是什麼?同意的程度。大家的看法若一致,真實性就高了,就更好溝通了,也變得更親和了。這時,理解程度自然高,信任感也就增加了。
不同的語言之間彼此無法溝通,因為聽不懂意思,根本就談不上同不同意。同理,兩個人故意見不同,就會使溝通不良,而自然就產生了心理上的距離,使親和力降低;進一步就會使溝通產生困難。因此,極度的意見不同,最終就會產生雞與鴨講的狀況。
企業高層要設法培訓內部人員有共同的管理語言,提升溝通的力度,才會提升真實性與親和力。整個內部的理解程度才能提升,而產生不可或缺的信任。
ARC三者之間由何著手進行都可以,而一般是由增進溝通能力來開始。
溝通是一種高度的技巧,是需要不斷學習與練習的。舉例來說:「這位大哥,你的能力可以做ㄧ倍以上的成長喲!」,他聽了會很高興;但如果你說:「大哥,你的能力很差,連應有的一半的水平都不到!」,他聽了肯定不高興,這就是溝通的技巧。
溝通也會牽涉到情緒等級(TS)的問題,這部分理論請參考賀伯特先生的著作。

組織發展之人資發展之七:高管團隊的建設
我們在前面說過組織的能力包含了「結構的能力」與「人員的能力」,而就經營層來說,結構所能發揮的能力是有限的,因而人員能力就相對重要,所以企業在經營層要特別強調高管團隊建設(TTB)的重要性。
什麼叫高層管理團隊呢?它是一個由高層主管組成的隊伍,其中每位主管都是站在企業總體的立場來執行任務的,以共同謀求企業總體效益的最大化。
 
一般而言,高管團隊的領導人是總裁(CEO),成員是CEO的助手及組織中各效益單元的主管。以製造業而言,效益單元至少包括下述的職能單位:研發、營銷、生產、採購、品管、財務、人資及資訊等。
 
高管成員的分工絕對是「側重」而不是「分管」。企業內談到工作立場時,毎一個人都希望他的領導站在他的立場來考慮問題、協助他來解決困難,即英文裡說的“You wear my shoes.(請你穿我的鞋)”,而不是我會站在你(領導)的立場來考慮如何處理事情。
故不糾正這樣的想法,則企業逐層分工後即無法保證眾人的合作與方向的一致了。這要由高層團隊的分工與合作方式開始,把「分管」的觀念轉變成「側重」。
 
假設甲(領導)的工作中有A與B兩種,他不應該把工作切成兩半,一半給部屬乙來做A、ㄧ半給部屬丙來做B;甲應該告訴下屬乙及丙,我的工作有A跟B,乙來幫我「側重」A,丙來幫我側重B。乙與丙要站在我(甲)的立場,在顧及考慮總體效益的前提下來分別推動A與B的工作。舉例來說:營銷與生產的負責人,都要站在我(總經理)的立場來考慮如何銷售、如何生產,而不能將銷售與生產的任務與責任完全切割,而當有衝突時,叫我來仲裁。
再強調一次:高管團隊的成員不能有部門的立場,而是必須要站在總體的立場來執行任務,求取總體效益的最大化。

組織發展之人資發展之八:高管能力的提升
快樂之道是提升能力,高管人員肩負企業的興衰重責,更必須要持續不斷地提升能力。如何提升能力呢?賀伯特先生指出:首先要覺察,然後是學習(知道),然後要不斷地練習(做到)。
 
取得新「知識」前先要有「認識」,認識也就是覺察(Aware)的意思。
 
覺察是一項極為重要的能力。例如,我們遇到一位喝醉酒的人,如果他一身酒味,講話也大舌頭,嘰哩咕嚕地胡說一通,我們立刻就會覺察,而可避免被他傷害。但是,如果這位醉漢臉色正常,講話也算清楚,但實際上卻喝醉了呢?我們很可能在未覺察的狀況下受到他的傷害。
 
覺察,容易嗎?大科學家愛因斯坦說我們都是透過心中的模式來看我們所處的世界,尤其是,在工業社會中成長的管理者,他的心智模式中當然也充滿了工業管理的思想,解決問題靠的就都是工業管理下的原則,而極難「覺察」到新經濟時代下的新管理思維與原則。因此,覺察是很困難的,尤其是對高層主管而言!
 
除了覺察之外,我們還需要學習及不斷的練習。學習的目的有三,即學到好的理論來幫助我們(1)解釋,(2)控制,(3)預測。面對全球化效應與新知識經濟時代的到來,企業的高層主管們更應該加速提升自己的能力,以因應快速而多變的經營環境,否則必將迅速被淘汰。
 
組織發展之人資發展之九:貢獻與承諾
人資發展中必須區分「貢獻」與「承諾」的不同,讓我們由多年前一個美式早餐的故事開始:
 
一隻雞和一隻豬一起在街上散步,看到一間賣美式早餐的店,標價美金一元,於是雞就問豬:「老哥,早餐賣一塊美金,你覺得怎麼樣?公平嗎?」
 
豬回答說:「是你問的問題,由你先說你覺得公不公平?」
 
「公平!」雞回答:「兩個雞蛋、一塊培根、吐司麵包、果汁、最後再來一杯咖啡,賣美金一塊錢,嗯,很公平!你覺得呢?」
 
豬回答說:「你一天『喔』生下一個蛋,兩天生兩個,你對早餐做出了貢獻,一塊買你的貢獻當然是公平的。但對我老豬來說,一塊美金就太不公平了!看到培根時,我老豬已經『卡喳』被宰了,我對早餐付出了承諾,一塊美金買我的承諾?太不公平了!」
 
一個人到企業來任職,依照企業的規定做事,企業要支付他薪水,因為他對企業做出了貢獻。承諾呢?是「不管將來會如何,我決心與你一直在一起,到底」。一個人對企業若有了承諾,那就不管企業的狀況如何變,已經打算要幹到退休為止了。
 
男女交朋友,雙方都有「貢獻」;結婚,要求的則是「承諾」了。
 
有的員工是到企業來做「雞」的,他何時會離開,你根本就不知道;有的員工則已經是「豬」了,他不會走的。
 
一個企業裡的員工,「做雞」的多些好呢?還是「做豬」的多些好呢?其實各有利弊。往壞處想,「雞」多了不夠穩定,「豬」多了則成本太高而且怕失掉了活力。
 
我們在演講與管理培訓中曾經多次提到這個問題,也引發了企業主管們許多的討論。大致上的結論是:管理上層做「豬」的要多,下層則「雞」要多些。「雞」很難帶「豬」,所以不要上層雞多而下層豬多;而最可怕的就是「豬面雞心」的高層主管。
 
現在企業員工做「雞」的愈來愈多,做「豬」的愈來愈少。企業裡做「雞」的員工多了,還容易合作嗎?還能再花時間培養默契嗎?這可是成敗的重大關鍵。美國的企業在換人時沒有像我們的企業那麼痛苦。為什麼?因為他們很早就建立了系統化的觀念與作法。因此,EMO技術同樣強調了企業結構優化與建立內部管理知識庫的重要性,來做好延續管理(CM)。同時,在對應的HRD上,我們也提出了新觀念,也就是「往下比價、往上分享」的概念。
 
這個世界上沒有任何一種薪酬制度是可以讓大家都滿意的。總的來說,薪酬制度的設計只能求相對的滿意度,員工真正的滿意是來自於工作及領導,工作的滿意則是來自於自我的發揮。因此,EMO的建議是,承諾線以下的薪資水平要能夠與市場行情來競爭,以取得所需的人力;這個水平夠不夠高的管理,應該直接授權給總經理負責。
承諾線以上人員的個人總所得,就要和企業的效益儘量直接掛鉤了,這就是「分享」的觀念與作法。
 
「不患寡而患不均」,這個觀念是老舊的;「同工同酬」也是錯的,因為同“工”而不一定會同“功”。在韓國三星集團中,同樣的工作,工資可以差三倍以上,只為了要留住好人才,所以薪資幅度要拉大,同樣的職級,薪資可以差很多,而考核則看實績、兼看能力。
在企業內愈往下層,其薪資是愈與總體效益脫勾的,例如工廠作業員的工資一定要能與市場行情做競爭,否則工廠就會找不到人了。反之,企業上層人員的所得當然要直接與總效益掛鉤,才能產生激勵與警惕的作用。
 
組織發展之人資發展之十:EMO的人資發展觀念架構
人與公司的結合有兩種:一種是承諾、一種是貢獻。承諾線以上的人是長期結合的,有承諾跟公司長期在一起工作,公司如果賺錢他們就多賺錢,公司如果賠錢這些人都倒楣,可能連工資都比不過外面,這是跟公司長期在一起的,是「豬」。在承諾線以下的人,公司賺不賺錢,他不管,你叫他做,他做到了,就要給獎金,是「雞」。所以「雞」大約都是短期或中短期的。
 
以美國與日本為例,日本人在終身雇用的情況下,人與公司的結合是承諾,而美國人是講要有貢獻。承諾線以上的談分享,承諾線以下的談貢獻。至於承諾線要劃在那裡,看各個企業本身的能力與要求。
 
一家企業的組織結構,分為三個階層:經營層、管理層與操作層,這三層各有不同的能力要求,而人力資源發展的重點就是要將人員的能力培養起來,達到公司所要的目的,因為無論怎麼做,都是為了CPM企業效益管理,希望把企業的效益提升。
 
EMO技術在HRD上有三個培訓的內容,分別提升企業三層人員的能力:(1)經營層的高管團隊建設(TTB);(2)管理層的職別管理能力(PMA);(3)操作層的職別操作能力(POA)。
更重要的是,EMO技術強調了這三種能力間的串接,這樣才能形成最大的整合與協作力量;這種串接是以EMO的任務九宮圖(Task-9)為依據來導引的。
 
組織發展之人資發展之十一:員工入股(參考)
 
另外,關於員工入股的作法,眾說紛紜,而沒有固定的結論。其實,員工入股對企業來說有其好處,但也產生了很大的副作用,茲就學理與市場實際操作方式提出研究,並加以補充供做參考用。
 
先由企業的角度來推敲企業的三個需求:
1.          企業發展需要資金。
2.          企業要吸引&激勵人才。
3.          產生一種相互砥礪與督促的企業文化(團隊精神)。
 
企業的發展需要人才與資金,此人才與資金之獲利方式截然不同。資金提供者是因資金投入而獲利;而人才的投入則是因執行任務而獲得報酬,主要在於貢獻時間工作而獲利。
 
根據目前已知的道理,綜合歸納如下:
1.      投資資金者:
如果我是投資資金者,在持續持股的情況下,則結果可能是持續得紅利或者虧損!企業接受哪些人的投資,是對資金品質的考慮(Quality of the money)。例如:比爾蓋茲與一般民眾的「資金品質」是不同的。員工是一個好的資金品質投資者,因為你信任這個人才會請他來當員工,然而,它與企業在找外來資金時一樣,都要先估算公司資產的總價值!由此才能算出員工股的實際投資成本!若不是實際拿出金額的資金投資者,就不應給其真正有價值的股份。
 
例外的情況是:外國企業會送給員工股份,這就與投資資金者的獲利方式衝突。因為員工是無償取得,沒有實際付出金錢成本,同時資深員工的配股所得以長期來看,可能會高過薪資所得,這會造成員工即使沒有努力工作而仍然能夠得到相當的報酬,造成了考核上的不公平。因此解決之道為,在公司章程中訂出公司盈餘的分紅比,例如10%到25%不等,如果公司當年度有盈餘則分紅股一定要在當年度分配,屬於虛擬股份的觀念,類似發獎金的作法,而不直接給股票。
 
企業為了控制股權的分佈,可設計「員工離職買回」的制度,對員工有一定的制約,但也應給對應的一些優惠,那就是將員工看成是資金投資者,當成公司股東,如果規定員工在離職前所得的股票必須要由公司買回,則公司應該要給員工一些相對應補償,例如:以市價或優惠價買回。
 
2.      員工的貢獻不易衡量,但應讓其分享利(前提是若工資未超過行情太多)或承擔效益不好的結果(即不調薪及無獎金),這其實就是分紅的觀念與作用了。
 
3.      真正有意義的股份,有對應的投票權,會影響到公司管理的權力與機制,不一定是好事。例如企業負責人佔總股數40%,而員工佔了60%,如果負責人要決定某一件事,但是員工都反對,則對公司經營管理將產生影響(成大功者不謀於眾,運營時有TS的考量)。因而,員工入股的主要用意在分紅及產生互勵作用,而不在分享決策權,所以不必要直接配有投票權的股票給員工,來當做這一目的的工具,而可代以「分紅股」替代。「分紅股」是無償配送的,每年可以更新以代表當期的貢獻,員工得到分紅是因為員工努力的投入,因為「分紅股」沒有投票權,因此也不會影響管理的機制。
4.      公司股東權益的增值,是股東的所得的積累,與員工無關(因各年度結算後都已以紅利的方式分配給員工了),公司增值的部份,公司保留盈餘是屬於公司股東的,如果股東不分配,則公司價值增加,這部分與員工無關。
5.      員工若認為公司極有前途而希望不僅僅是靠工作來賺得收益,也想要參與賺資本利得的機會,那就是要實際投資金錢為公司的股本了。公司是否接受員工投資,端視各員工的重要性(能力與向心力)而定,也就是「純股東」的概念,至於公司願意讓員工投資多少?就看資金品質的價值。
6.      公司在開創階段,員工所得較市價為低時,在公司營運順利後應做些補償,可以換算成等值的金額,變成是股份的一部份。
 
施行辦法為:
1.      業定義「分紅」的總比例,如定為10%~25%之間,寫在公司章程裡以保證執行。這一部份的利益,由CEO起先訂好分配比率,逐年調整。
2.      企業發展需要資金,這就要找股東來投資了。除了經營者及其找來的投資者外,員工是一個資金提供者的好對象!對未上市公司而言,股東之間可以有事先的(民法)約定,對股份的買賣做出額外的規定,成為購股的附加條件。例如接受員工投資,但要不要買回可另行討論。
3.      「員工投資股」的人數眾多,且不時會有異動的狀況發生,故在登記時最好是用一個組織來總代表,其明細則由這個組織來負責管理之。將內部投資當成公司,當成法人。
4.      公司發展需要資金,就是增資。增資來源可以是盈餘轉增資,或是招募新股。前者即是配發股票股利,後者則是新資金進來而稀釋原股東的比例了。原股東有按增資比率購股的權利,若股東放棄則由董事長按規定來招募新股。
5.      不管如何運作,要估算總股份的價值是避免不了的一件事。但,分紅股則是另一個操作的向度,可不計以往的虧損而直接發送。因為虧損的積累是股東要承擔的事,不是員工當期的行為應該承受的,要當成獎金的概念來發放。
 
組織發展之人資發展之十二:建議
 
關於人力資源發展,EMO給各位高管的建議是:「請提升能力、好好練習」。因為快樂之道是提升能力,能力=覺察+學習+練習,對高層來說,除了要學習正確的知識、要除錯外,最好的作法就是在經營層做好高管團隊的建設(TTB)、在管理層提升管理能力(PMA)及在操作層落實執行力(POA),更重要的是要不斷的好好反覆練習,以達到“自我優化”的最終目的。
 
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