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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

3.    管理優化2期:模式優化1_WCM管理 (1994~2003)

十多年推廣應用ERP的經驗,使我更確定ERP系統的管理威力,因為它克服了許多手動作業下極難避免的錯誤。我在2005年曾為高階管理者寫了一本書,《漫話ERP》,比較詳細地解說了ERP對製造企業產生的管理作用與效益。

然而,系統不會自動取代管理者的(高明的)決策!誤用及錯用ERP的現象仍然十分普遍。這已經不是ERP所能克服的問題了。管理優化行動僅靠ERP系統是絕對不夠的。

1993年,HP的顧問朋友送給我一本由Hal Mather寫的書《Competitive Manufacturing》,讓我一讀即欲罷不能,但也掙扎不已,因為它顛覆了許多我所學到的工業管理思維。隨後我由它而接觸到更多的相關知識,統稱為「世界級管理(WCMWorld Class Manufacturing)」,它以總體優化為出發點,破除了許多局部優化或僅知片面強調效率的管理弊病,給了我很大的啟發。

當時給我衝擊最大的知識是:局部優化保證會使總體次優化。
原文是the optimization of the sub-total will guarantee the sub-optimization of the total.

WCM知識是後來我1994年去友訊(D-Link)科技公司擔任總經理時大量使用的主要管理思維,創造了令人滿意的績效,也使我更能體會到管理模式對ERP應用方式的重大影響。當然,ERP應用系統同時也使高明的管理模式得以具體地落實!舉例如下:

(1)   ERP的全面實施,在管理面

a)       中期應用:查核營業預測的準確性,並對關鍵物料做出及時的因應對策。其應用方法在定義MPS件,按月檢查實際訂單與原銷售預測之間的消抵(consumption)狀況,並要求有關單位做出對應的調整。

b)       短期應用:用MRP淨算功能做為規劃供應活動(製造、委外,與採購)的依據。另於每週五下午做MRP展開的檢查,只展兩週的訂單,以“沒有產生採購及製造需求”為要求,確保下週出貨狀況得到有效的控制。

(2)   財務控制的集中與強化:將全球各據點的收支均統籌在總部的財務控管下。

(3)   成本會計的簡化:放棄直接人工的成本歸屬(因其比率很低),改用BOM捲疊成本計算邊際貢獻率,來做為營業接單與利潤管理的依據。

(4)   以利潤為決策的核心,而不受人工效率、開機率等指摽的片面影響。例如當產能成本較低時,就放棄開機率的指標以擴大營業的利潤額。

至此,我完全拋棄了傳統工業管理的那套管理思路,而全面改用WCM的原理與原則。

2005年,我把WCM管理模式的原則與內容,以及它與IT應用系統間的互動關係,寫成《世界級管理28堂課》出版,2006年在大陸出簡體版。

簡單說,WCM取代了傳統工業管理,為管理者提供了更佳的決策指引。然而,多數管理者並不知道WCM的存在,或知道了而要經過一段不短的內化時間,或雖知道知識但應用上尚欠缺實務經驗而難以快速應用。這使我興起為企業來重建(更新)其管理模式的想法。

企業不必要求其內部幹部們會自建高明的管理模式,正如我們不會要求一般人學會自己去蓋要住的房子一樣!

 

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