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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

4.    管理優化3期:模式優化2_管理建模 (2004~2008)

1999年我回到漢康公司任董事長,漢康公司也在2001年成功地上櫃,但隨即受到全球ERP產業變動的激烈沖擊。

2003年漢康公司經一些大股東要求而開始轉換經營項目,我於2004年離開漢康,並帶一些幹部另成立「益模管理技術公司」,持續ERP的研發及顧問服務。因有感於許多企業不願先改變管理模式的思路而硬要修改ERP系統來適用於原有模式的弊病,我開始研發「管理建模(Management Model Building)」的服務方法,希望先幫助企業梳理其組織架構、政策內容,以及各項管理流程的現況;由產銷型態的分析著手,先定義出其應有的理想態模式,再參照現況而設計出其應用ERP系統的對應方法,並用會議室導航(Conference Room Pilot)的操演讓用戶實際體會,也作為驗證新模式的方法。2004年我們先在東莞開始試做建模服務,其後也實施於台中機械企業,都取得令人滿意的成果,也讓ERP的實施成功率提升到九成以上。而所謂ERP實施成功,我也給出了明確的標準,即可由ERP系統做到物料需求規劃(MRP)的全面展算,同時也要自動做到製造成本的結算。

雖然一般人都知道“新工具帶來新知識、需要新作法”的道理,但在上ERP系統時卻任由各單位提出他們自己的需求與所謂的操作便利性,導致系統的失敗或不能整合。這完全是局部優化的觀念在作祟!EMO技術中的「管理建模技術」在利用WCM知識徹底轉變這項傳統的錯誤,故是個非常必要的優化作業。

另一方面,企業經多年而漸漸積累出來的各項管理制度與流程,其重覆、疏失,或不盡合理處,許多高階主管已因常年身在其中而不自覺矣。由管理顧問做通盤的梳理,可以幫助這些主管們重新全面審視自己企業內部的管理流程,以及更重要的“決策權力的佈置”狀況,這是進一步管理優化非常必要及關鍵的步驟。

2006年,由於大陸許多製造業都已大量投資其內銷市場的開拓,並積極建立自身的品牌。益模公司也隨著客戶的要求而重新設計品牌流通業的DRP(Distribution Requirement Planning)系統。但想要把營銷管理做好,已不是簡單的進銷存管理就可達成的,必須將前台POS系統的數據送進後台的DRP系統做完整的分析與處理。

當時我們發現,企業普遍缺乏正式的產品管理(PMProduct Management)的觀念與制度,僅靠系統是無法真正做好通路的全盤管理的。因此,我們替客戶做大量的培訓,使他們能了解產品規劃與預算的關連性,用PS Ratio(Profit Sales Ratio)分析銷售資料來做好產品生命期與庫存的管理,並協助他們梳理整個銷售通路的管理架構。這些管理建模的動作,比對製造業的作用更迫切,也是流通業者管理優化過程中不可或缺的環節,只靠DRP應用系統是難以成功的。

另外一個奇特的發現是:許多企業都在內部設立了一大堆的KPI指標,並將它們與個人的績效考核硬性的綁在一起,甚至是個人獎金多寡的依據。這樣的作法立即破壞了團隊合作的精神,同時導致了員工許多奇奇怪怪的行為。我們在管理建模的服務中,往往要耗費大量的精神來和高層主管反覆溝通,以修正這些不合理的制度。否則,整個管理優化行動都會受到不必要的阻力,因為它無法建立員工的信任感。

這樣的管理建模服務,配合益模公司自行發展POSDRP等應用系統,替皇冠皮箱(Crown)與膳魔師(Thermos)等多家公司的流通業管理優化行動紮下了優良的基礎。

我曾定義體系是模式與系統的合稱(請參考《世界級管理28堂課》中的說明)ERP系統的建置,應配合管理模式的更新,因為它是體系(非僅系統)上優化的一環。

至此,EMO技術發展完成了整套的管理建模方法論,使製造企業與流通企業都能成功地建置及使用他們的ERP系統。

 

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