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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

7.    管理優化6期:心智優化(2013~)

整個EMO技術的觀念與內容,大體在2006年即已發展成型了。然而,在實際的推廣與應用上,我們卻在企業界碰到不小的阻力。

推廣時:主要的困難來自高層主管的不能理解,這讓我常感到疑惑。一個非常科學的,邏輯完全可以驗證的管理技術,為什麼還會遭受到這麼大的抗拒呢?

實施時:管理層與操作層人員產生的抵觸心理也非少見。

坦白說,我對這種現象產生過厭煩的感覺,不能理解為什麼有這麼多人會反對這種對管理有極大效用的技術?他們到底在想些什麼?

以往接觸過的知識無法替我解開這些迷思,我有時感到抑鬱,不知是否還要堅持我人生的志業。年過五十後,我也再次對人生的許多基本疑問感到渴求答案。例如,人從哪裡來,死後又要去哪里?人類行為的基本成因到底是什麼?

1999年時我開始接觸到美國賀伯特(L. Ron Hubbard)先生有關生命學問的知識體系,感到其道理可能使生命問題有解。因為他強調了應用的技術,故我在2008年飛到美國去做了一個月實際的修行,深深體會到人們一味固著地(而非理性地)想要控制的衝動,而難提升自己的心智狀態。後來我持續地研習賀伯特先生寫的書及演講錄音,又多次接受了一對一的諮詢,終於使我在2012年完成了一個重要的階段,回想起過去累世發生過而影響今生的重要事件,也清掉了我在潛意識中許多負面的東西(負荷)。我感到有如卸掉千斤重擔,也真正了解了許多與人有關的基本知識。

管理學界對“人員議題”也一直都在進行研究,近年來最著名的是彼德聖吉教授的《第五項修練》。他直截了當地指出,所有新的管理理念與方法都會踢到“心智模式”這塊隱藏在暗處的頑石。因而,在他的五項修練中,最基本的要求就是“個人心智能力的提升”。然而,每個人都願意提升心智能力嗎?又如何來提升呢?它明顯地是個重大的挑戰!

後繼的寇夫曼教授在《清醒的企業》中提出了他的研究成果,說明提升的方法是七項修為。第一項是要求每個人都能負起“無條件的責任”,但這就使九成以上的人都被卡住而裹足不前矣。在我的觀察中,不論你說的多有道理,人們心中的BSR是很難消除的。B是責怪別人(Blame)S是自己的悔恨(Shame),而R是對環境的遺憾(Regret)。也是古來先賢們說的“不要怨天尤人”的道理。但能做到者,幾人?

在人力資源(HRHuman Resources)議題上,管理研究常常莫衷一是而爭論不休。像最關鍵的績效考核,就出現天差地別的看法,使一般管理者難以抉擇。例如,號稱品管之父的戴明博士就強烈地反對針對人員進行績效考核,因他認為整個績效有94%是系統決定的。

十多年前我也曾撰文指出把KPI (關鍵績效指標)與人員考核直接掛鈎是一個嚴重錯誤的作法,因而我戲稱KPIKilling People Individually (把人一個一個地殺掉)!這樣做會強力破壞團隊合作的精神,也無法產生想要提升個人能力的作用。更重要的是,KPI考核完全經不起邏輯的驗證,它本身就是個不合邏輯的錯誤觀念;一如當年曾盛行一時的“利潤中心制度”一樣,其創始人彼德杜拉克教授在他晚年也親自承認了這一點。

那麼,企業該如何著手來解決這些重要的人資課題呢?

我在修行賀伯特先生的知識中,徹底了解了人類行為的本質與成因。可惜這門學問因定義為宗教而普遍遭到世人的誤解,往往在未充份了解其內容前即予以攻擊,在大陸也不被允許傳播。因而,很難普遍地在企業內部加以運用。

幸好,美國大衛霍金斯教授的研究《心靈能量》,部份補充了這個缺憾。經過大量的實證統計與分析,霍金斯教授指出了驚人的事實:每個人的思維(意識)都處在一個可以被測量的能量層級上,也因而決定了他的想法與作風。他由01000的能量指標,詳細說明了各個意識層級的能量大小與行為模式。他舉出的許多企業人員的例子,也讓我們清楚地看到企業內各不同層級人員的大致行為模式。例如,能量層級較低時,家中可能有酒櫃,而能量較高時,酒櫃就改成了書櫃。又如,一些大科學家(愛因斯坦、牛頓…)因科學素養高而能量層較高,但卻都“為理性所困”而停在指標499再也上不去了。

這項研究,也直接證實了賀伯特先生在50年代即提出的情緒等級(Tone Scale)的理論。

賀伯特先生與霍金斯教授都指出,人類中正面思考(願意改善)的比例是少數,約15%左右,而大多數(85%)的人都會先直接抗拒變革,即不願意改善自己的心志狀況。現在社會上流行的正能量與負能量的說法,講的也是這方面的道理。

但最為驚人的發現是“人僅活一生一世是個天大的謊言”。

霍金斯教授指出:每個人的意識(能量)層級在出生時就決定了,而且終其一生,若他不願強力地尋求外力來協助,是極難大幅度提升的,人類平均只能提升這能量約4%而已。若然,則“人生而公平、人只活一生一世、人性生而善良”這些道理都成了鬼話連篇。

近代許多科學的研究,把人能力中約40%、不可改變的部份歸為“由遺傳而來”,並稱之為「天賦」,如今也就有了完全可以解釋它的新知識了。天賦也是可以改的,較難而已!

有了這些知識與實務上的體會,我終於清楚了企業內人資問題的本質,也對EMO技術中E/M/O三層不同的人群行為,有了更明確的理解。

要言之,不同的人群特性,要有不同的對待方法。千篇一律地強調人性本善、文化建設、努力學習向上等觀念,對操作層人員是沒有意義的,不如努力改善他們的工作環境,給他們更好的工具,協助他們賺較多錢,來的更實惠與有效。當然,另一方面,企業也要強力要求他們遵守工作紀律,對平均約5%的極度負面人員要強力處理以免禍及群體。空談口號與道理,反而是極不負責任的作法。

如果平均有85%的人都是習於負面思考的,那麼想要優化管理,「體系解」就更形重要了!由人員議題來著手優化的方式將較為困難,而效果也難以預測與掌握。這就像我們比較容易教會一個人如何使用手機或開車(不必去關心他的心智狀態),但卻很難教會一個人“消除抱怨的習性”。

2012年中,我完全確立了EMO技術中處理人員議題的解法。

企業管理優化應“以科技(工具)帶動新工作方法”為著手點,其次再逐步設法提升人員的認知與態度。換言之,先設法提升人員在工作上的技術能力,其次再談提升心智的能力。

對企業基層(即操作層)人員而說,教會他們使用ERP來進行工作的跨職能整合,讓大家都使用同一套工作系統,做好交易管理(Transaction Management)的任務,並把企業內部重要的數據管理(Data Management)做好。這一層人員的心智問題不算複雜,出問題了也好解決。

對企業中層(即管理層)人員而說,要求大家使用WF系統來做簽核以優化BPM,用BI系統來做報送以優化CPM,並做好決策協作(Decision Collaboration)的任務,並把企業內部重要的提前期管理(Lead-time Management)做好,以提升企業競爭力。這一層人員的心智問題比較複雜,HR單位要著重在人才的挑選與培育(職員長時間表現出來的心智狀態是不難觀察的),而非一味地強調考核作業,同時更要放棄一視同仁的假公平措施。

對企業高層(即經營層)人員而說,心智能力的要求就非常高了。在任務執行上,他們必須在WFBI中扮演對應的角色,更要主持(非僅參與)企業總體S&OP (Sales & Operation)的管理,以做好企業效益管理(CPM)的任務。這些工作都涉及與大量人員的溝通協調,故心智能力的要求很高,對企業總體管理優劣的影響也極為重大。坦白說,到了這個層級,人員心智能力早已定型,故企業選人的功夫更加重要。甚至有人說,企業競爭就是人才的競爭,應該像兒歌說的那樣“三輪車,跑得快要五毛,給一塊”去搶人(高級人才)

我的經驗提:對高級人才不是“選”而是“搶”,特別是那些心智能力很高的人才。有些高階人才技術能力不錯,但心智狀況欠佳,遲早會給企業帶來不小的麻煩。

總結來說,企業在人資問題上應慎重研究霍金斯教授的研究,基層及管理層的員工首重技術能力,心智能力的問題則儘量靠體系來協助求解。高層人員則只能強調心智能力矣,體系上能幫忙的有限。

補充說明:人資問題上,美國蓋洛普公司的研究結果比一般企業管理中講的人資管理(HM)要更為正確,可行性也更高,值得企業加多參考。

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