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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

 

WCM知識個人區
 
在WCM知識個人區的學習地圖中,我們要介紹的有基礎知識與任務知識。基礎知識是決策能力的提升,任務知識是如何把事情做好。我們將基礎知識與任務知識各定義為三種,基礎知識包括觀念更新、系統思維與時間導向;任務知識包括營運規劃、管理結構及組織發展。
 
基礎知識之一:觀念更新
所謂的基礎知識就是決策能力的提升,我們從觀念更新開始介紹EMO的知識體系。
 
我在書上看過一個問題,它請讀者們指出第一代的汽車最容易損壞的部位是什麼?我猜了半天都不對,也請各位學員猜一猜,答案我們將在知識更新篇末揭曉。
 
參考書目
Jagdish Sheth、Rajendra Sisodia:《企業定位法則》
柳中岡-《世界級管理28堂課》
柳中岡-《漫話ERP》
 
內容:
觀念更新之一:觀念的重要性與可怕
觀念更新之二:思考的作用
觀念更新之三:KCAB循環
觀念更新之四:愛因斯坦的思考水平論-不要換問題要解問題
觀念更新之五:3的法則-千金難買早知道
觀念更新之六:知識更新的必要性
觀念更新之七:舉例-知識更新的必要性
觀念更新之八:想錯了,怎麼也做不好
觀念更新之九:建議
觀念更新之一:觀念的重要性與可怕-Common sense is nonsense
愛因斯坦說:人透過模式看世界。觀念是你拿已經知道的去想不知道的,而形成結論的一種想法。
 
人會自動產生觀念,即用已知的觀念去推想不知道的事物,這個過程叫做概化(generalization),概化之後更會固化,例如:年紀大的人通常很固執,因為他固化之後,沒有辦法更新,所以錯多、對少,這樣形成的觀念非常可怕。
 
高明的東西往往是違反直覺的,「Common sense is nonsense」,這是美國人所說的。只要是常識,水平必低;除了科學以外,凡是大家都知道的,錯誤一定很多。管用的東西,如果是科學的,一旦眾人都知道,大家就不必再多談了,例如:地球是圓的。
 
賀伯特先生說:「大家都知道的,而且會自然形成共識的,水平一定很低」。因此一般而言,共識的層次都不夠高。高明的知識往往是學習來的;任何一個人只要你不學,你腦袋裡面的東西一定是錯的多、對的少,因為那都是你自己想出來的。
再強調一次:高明的東西往往違反直覺,所以我們必須要學習。
觀念會形成我們應用時的模式,進而主宰了我們的行動,若觀念有錯,則行動的結果必然不佳。因而,“學習以更新觀念”是現代企業中極為重要的活動。


觀念更新之二:思考的作用
為什麼一般人的想法中總會有錯呢?這就要先了解「思考的作用」了。
 
人類擁有不可思議的概化(Generalization)能力,這是優點,也是麻煩的最大來源。概化也被稱為「一般化」。
 
人會「想」,其內容就叫做「思想」;在思想中,對某一特定的事物所形成的「有結論的想法」被稱為觀念(Concept),而可用文字來表達。換言之,觀念是以文字來做載體(Carrier)的。例如,書、男人、女人,都代表著一種有特定結論的想法,也就是代表著我們所擁有的、對應的觀念。
 
觀念本身會自行擴充、滋長,因為人們善於從「已經知道的」出發,去推想自己原本「不知道的」,更進而形成了有結論的、固定的想法。這也就是說,觀念會自動產生觀念,這就是所謂的「推想、概化」。
 
相對的,知識(Knowledge)是客觀的認知,其內容或規律已經外化(Externalized)、可加以驗證,因而具有「可預測其結果,或可重複加以使用」的價值。例如,萬有引力是一種客觀的知識,手握一個蘋果,放手,蘋果一定會往下掉,保證不會往上飛而砸到鼻子;這就是科學的「可預測性」。
 
在我們由小到大不斷自己推想的觀念中,往往包含了許多不經意的、太過主觀,或自由聯想的成分,因而充滿了錯誤。更何況,愈是在我們小時候形成的觀念,其中的錯誤就可能愈多,若長大後未曾「除錯」,就會產生不覺察(Unaware)的現象。
 
因此,學習知識就變得非常重要了!只有借助正確的知識,我們才能發覺原有觀念中的錯誤,以及原先不知道的觀念。
 
我們常可聽見人們說某某人「沒有知識」,但不會聽人說某某人「沒有想法」。人總是有想法、有觀念的,只是觀念中經常有錯罷了!
 
因此觀念除錯的最佳方法就是「學習」。孔子說:「學而不思則罔(疑惑);思而不學則殆(危險)」,因此思與學都是很重要的功夫。在此提醒管理高層,與其多下思考的功夫不如多花時間學習,因為靠自己苦思會有「想不出答案的風險」。苦思而不學是很危險的,也不值得,學習才是最佳的除錯方法。


觀念更新之三:KCAB循環
一般人腦袋中的觀念,對的多還是錯的多呢?
 
很不幸的是:錯的多。因為我們腦袋中的許多觀念都是經年累月自己想出來的,充滿了錯誤,只是我們自己不知道而已,這就像“眼睛看不見它自己”一樣!
 
有位媽媽發現他兒子是同性戀,極為憤怒地責罵兒子「你怎麼不學好,搞同性戀?」兒子卻反過來埋怨媽媽「妳怎麼生的,把我生成同性戀?」,請問誰對、誰錯?誰應該埋怨誰?
 
很大的可能性是兒子應該怨媽媽。不是嗎?
 
醫學知識告訴我們,許多同性戀都是天生的,基因決定的。一個人若一生下來就由基因注定了是位同性戀者,我們能責怪他的行為嗎?因此,許多先進國家都對同性戀者採取了認同、支持的態度,甚至立法加以保障。
 
現在企業或大多數人的觀念是從那裡來的呢?我們大部分的觀念不是從知識來的,而是從典範(paradigm)來的,典範是一個“思考的樣式(Thinking pattern)”,也就是很多人都這樣講,我就這樣學來的。
 
何謂KCAB循環?每個人的A(Attitude,態度)與B(Behavior,行為)都是由他的C(Concept,觀念)在導引與制約的。觀念若有改變,態度與行為都會隨之改變。K(Knowledge,知識)C(Concept,觀念)A(Attitude,態度)+B(Behavior,行為)是一個循環,因為,B(行為)所產生的結果會經由反饋而讓我們覺察到C(觀念)是否不太對而需要調整?當然,針對C(觀念)的懷疑又會進一步引發我們對 K(知識)的檢討與學習。如上圖。
觀念更新之四:愛因斯坦的思考水平論-不要換問題要解問題
在這裡想問各位一個好玩的問題:有個單身男子感到很寂寞,換言之,他的問題是「孤獨」,那麼「結婚」是不是一個最好的解法呢?如果他設法結了婚,請問他是「解決」了問題還是把問題給「換掉」了呢?
 
這位男子結婚了,是不再寂寞了,但他也從此「喪失了孤獨的權力」。他的確解決了原先寂寞的問題,但也可能造成了更多新的問題。所以,他有可能只是在「換」問題而非「解」問題。
愛因斯坦先生說:當我們碰到問題時,不要直接去找解決方法!因為「在原有的思考水平下產生的問題,是不可能再用原來的思考來解決的」,否則這個問題也就不會產生了。
 
因此,當我們碰到難題時,首先應該尋找一些新的觀念,即增加一些新的想法,來提升自己思考的水平,然後再從新的思考水平來嚐試找出可能的解法(見下圖)。直接求解,充其量只是在「換」問題,無法真正「解」問題。
 
也就是說當你碰到問題,你的思考應該先是“為什麼會有這個問題出現”,而不是我要怎麼解決這個問題,這其間有很大的差異。這個說法雖然人人都同意,但許多人都作不出來,這表示知道的不夠徹底。愛因斯坦說你現在碰到的問題,就是你現在的思考造成的,你怎麼可能去解決它呢?並不是你不願意解決它,而是你根本沒先看懂問題的本質。
換句話說:如果問題可以解的掉,表示那根本不是問題;如果這真是個問題,則表示你不可能靠原有的想法即解的掉。
 


觀念更新之五:3的法則-千金難買早知道
  
企業定位法則也就是「3的法則」。
 
「3的法則」要說的是:市場中自然發生的競爭力量所必然導致的結果。如果在沒有過度政府干預及重大科技衝擊的情況下,市場自然運行的結果,將在幾乎所有成熟市場中創造一個相同的市場結構。你要做「大」?做「強」?做「專」?或是做「死」?
 
為什麼是「3」?因為這是競爭市場的特質之一。消費者自動會讓3家企業形成主流的、大規模的企業。當市場只有兩個企業時,其結果要嘛是相互破壞,要嘛是沆瀣一氣,最終損害消費者的利益。這兩種情形都會出現事實上的壟斷。而在大多數市場中如果存在3個企業,那麼其中兩個企業聯合起來可以強大到足以阻止第三方可能會產生的掠奪企圖。這種威脅防止了進攻的發生,因為可能會成為「受害者」的企業總是會尋求第三方的幫助來平衡雙方的力量對比。
 
因此,在某一個產業中,最終會是由3個最主要的企業(提供全線產品的通才型企業)以多種方式在彼此之間展開競爭,它們提供許多範圍廣泛的相關產品和服務,它們為大多數的客戶提供產品與服務。
 
當市場成熟時,排名前三位的公司更清晰地確定了它們自己的位置,並且能夠更好的鞏固它們的地位。任何想參與那個市場的人都必須遵守這些大企業所制訂的遊戲規則,因為和提供全線產品的通才型企業近距離格鬥是極其困難的,所以小企業會開闢那些它們能夠有效進行更專業化經營的領域,形成了專家型企業。
 
而另一類市場參與者,它們不知不覺地發展到左右為難的經營局面。按專家型來衡量的話,它們通常規模太大,多樣化程度太高,但另一方面它們的規模又不足以和排名前3位的公司分庭抗禮。也就是說,在獲得規模經濟和市場廣度方面,它們無法和排名前3位的公司相提並論。它們也不能像專家型企業一樣有效的滿足特定的顧客需求。因此,它們既沒有規模優勢也沒客戶忠誠度方面的優勢。所以它們或許會進行價格競爭,試圖通過降低產品質量和服務質量來削減成本,這將使它們的資產回報率(ROA)降低,就算不是負數,也將非常低。換句話說,它們陷入了「壕溝」裡。
 
如上圖:右邊是通才型企業提供全線型產品,享有成本優勢,不怕打價格戰,ROA較低,在市場上最多只能存在前三名,卻通常控制了70%-90%的市場,但如果當其中一家通才型企業的市場份額超過40%時,可能會招致管理當局對占統治地位的競爭者更加嚴格的審查,而導致資產回報率降低;圖中左邊的專家型企業提供顧客獨特的、個性化的商品,ROA較高,只需少數的客戶就能維持公司經營,約只佔整個市場1%-5%不等。而有更多中等規模的企業由於定位不清都掉進了濠溝。而退出壕溝的方法,不是宣布破產、被人收購,就是實施戰略撤退,變成一個專家型企業,找到在市場中的獨特地位,並且把不符合這種定位的所有資產剝離出去。
 
雖然行業集中朝著“有利於三個最主要的企業形成統治地位”的方向發展,但是這絕對不意味著在所有地方都會呈現這種趨勢。當自然產生的競爭力量受到管理當局和貿易保護主義的阻礙時,3法則就不再適用了。如:
n   法規。
n   獨佔權。
n   主要的貿易壁壘與外國企業擁有本國企業資產的障礙。
n   垂直一體化程度很高的市場。
n   所有權與經營管理權結合在一起的市場。
n   許可經濟。


觀念更新之六:知識更新的必要性
為什麼要觀念更新?因為我們都有先入為主的錯誤觀念。
 
愛因斯坦的水平論也告訴我們,不要換問題而是要解問題。「父子騎驢」這個老故事也可拿來做進一步的解說:
鄉下父子二人牽著一匹驢子進城,有路人笑稱:「真笨呀!有驢也不知道騎。」做爸爸的聽到了,立刻騎上驢。又有路人說道:「真是狠心的爸爸呀!自己騎在驢上,卻讓兒子走路。」做爸爸的聽到了,立刻從驢上下來,叫兒子騎上去。又有路人說道:「真是不孝順的兒子呀!自己騎在驢上,卻讓爸爸走路。」做爸爸的聽到了,只好自己也上去,和兒子一起騎著驢。不幸,又有路人說話了:「真是狠心的一對父子呀!兩個人都騎在驢上,不是要把驢壓壞了嗎?」做爸爸的又聽到了,但這次他實在不知道要怎麼做了。
如果你是故事中的爸爸,你會怎麼做?依照愛因斯坦的教導,我們不應該直接推想答案,而應該「在找出最好的解法之前,先增加一些新的想法」。如果我們在這個故事中加上一些想法,解法立刻就出現了。例如:年齡。爸爸幾歲了?兒子又是幾歲?如果爸爸六十歲,兒子三十歲,當然是爸爸騎在驢上,而兒子走路。如果爸爸四十歲,兒子十歲,應該是兒子騎在驢上。如果兒子只有四歲,父子二人都可以騎在驢上。只要增加我們原有的想法,很快就可以找到更好的答案。
 


觀念更新之七:舉例-知識更新的必要性
*   在任何情況下,管理優化技術都可以提升效益?錯。
當經營環境改變時,管理優化技術是沒有意義的。
 
*   KPI很重要,是效益考核的依據?對總體來說,是對的;但對部門來講是錯的。
 
艾可夫舉了一個買賣業的例子,一個公司定了四個KPI,營業額、毛利、採購單價,庫存周轉率。一分為二,各分兩個部門。營業單位負責營業額與毛利,採購單位負責採購單價降低與庫存周轉率,各拿兩個KPI來考核部門的效益,使兩個部門間生了激烈的衝突,導致整個公司效益的降低。
 
時下相當流行的一句話說:「我們要把公司的目標作分解,分解到各個單位,最後再往下分解,分解到個人身上,最終要把個人的目標與公司的目標相結合,最大限度地調動個人的積極性」,這句話絕對是錯的,更糟糕的是許多企業不知道這樣做本身就是錯的,因為它破壞了團結,製造了浪費,做了很多不該做的事。
 
因此,訂KPI是正確的,任務也該分解,目標可以分解但卻不該做為考核的唯一依據。
 
*   經營效益受到壓抑時,我們應該力行節約以度過難關?錯。
當你的公司受到阻礙,你就趕快節約,你會發現,你愈來愈常碰到需要做節約的時候,節約不完,每次都要節約,因為你公司的力量一直都在被削弱,削弱到你愈來愈容易碰到這樣的情況。因此當你的經營遇到阻礙時,你應該擴大宣傳,而不是勵行節約。如果宣傳無效,表示你產品的競爭力改變,或者市場變更了,這時候你就應該要創新。
 
*   實施ERP,更新管理制度,即可提升企業效益?錯。
“建模”而不“入模”,即單單僅建立了很好的管理模式,但卻沒有對應地提升各級人員的知識與技能,則模式必將無法落實。
 
上述的例子在舉證知識要更新,而且一定要是正確的知識,才能有所幫助。


觀念更新之八:想錯了,怎麼也做不好
以養魚論為例:
有個人在院子裡挖了個魚池,養魚以供觀賞。有一天,他發現魚死了兩條,而且池水發出惡臭味,先前種的水草也都死了。
 
他立即著手改善這個局面,避免魚池進一步的惡化。
 
因此,
*   他把魚先撈出來,
*   把水抽光,
*   把池底的土石全換新的,
*   重新種上水草,
*   注入新鮮的水,
*   再把魚放回去。
 
忙了半天,情況改善了,水不臭了,魚看來也都好好的了。辛勞有了成果。然而,隔了幾天,水又開始臭了,而魚也開始死了。上述的改善行動,又要再重來一遍。為什麼辛勤的努力,得不到長期的效果呢?到底是哪裡出了問題?
 
如果觀念無法更新,你就不知道“結構若不對,愈努力就會愈糟糕”!
 
克里斯汀生教授在《創新者的解答》中說:「1945-1995年期間,名列財經50大企業的172家公司中,95%的公司都會達到熄火點,成長低於GNP;更令人害怕的是,只有4%的公司能再度重新點燃引擎。」因此,組織要長期發展(中長期獲利)非常困難,如果想錯了、看錯了,將造成組織的失敗,不可不慎。


觀念更新之九:建議
在本篇開始我們請學員們回答一個問題「第一代的汽車最容易損壞的部位是什麼」? 答案是「方向盤」,原因是第一代開汽車的人都有拉馬車的經驗,因而每次在減速或停車的時候,他們除了踩煞車,還習慣拉方向盤,因此沒多久就把方向盤拉壞了。
 
減速或停車時為什麼要拉方向盤呢?有什麼作用嗎?完全沒有,但是老習慣就是改不了,年紀愈大需要更新的觀念與習慣就愈多,因而有經驗的高階管理者往往是優化的最大阻力,也因此觀念更新是絕對必須而且必要的。
 
而EMO所強調的觀念更新,特別著重在工業管理到世界級管理的更新,我們將在後續的章節中循序的介紹。
 
 
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