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柳中岡

世界級(WCM)的管理優化技術

 

基礎知識之二:系統思維(System Thinking
 
參考書目:
艾可夫-《交響樂組織》
賀伯特-《思考的原理》
彼得聖吉-《第五項修練》
戴明-《新經濟觀》
 
內容:
系統思維之一:系統的本質
系統思維之二:艾可夫-系統的分類,看錯分類,管理就錯了
系統思維之三:探究工業管理錯誤的根源
系統思維之四:解構
系統思維之五:人本身也是一個系統,優化環境,人的能力就提升了
系統思維之六:學習論,學習如何學習
系統思維之七:工業管理拆解的錯誤舉例
系統思維之八:戴明的漏斗實驗
系統思維之九:系統觀的應用與建議


系統思維之一:系統的本質?
什麼是系統?首先我們談談系統的本質。
*   系統是一個整體,由兩個以上的要素組成,並能滿足下列條件:
– 此整體擁有一個以上的命定屬性或功能。例如:汽車有運輸的功能、醫院有看病的功能。
– 系統中的個別元素,能夠影響整體的屬性或功能。如:心、肺等器官會影響人的身體健康。
– 由幾個元素組成的子集合,足以在不同的環境中執行系統整體的命定功能,這些元素各個不可或缺,但都無法單獨完成命定的功能。例如:引擎的功能影響到汽車,若無引擎將使汽車無法運輸。
– 任何一個必要元素對系統的狀態或屬性之影響,取決於另一個(或多個)必要元素(的狀態或屬性)。也就是說系統內的各個必要元素會相互影響。
– 由必要元素組成的子集合對系統整體產生的影響,取決於另一個(或多個)這類子集合的狀態。所以根據系統的定義,系統的屬性並非來自於元素個別的行為,而是來自於元素之間的互動,如果沒有互動關係,就不構成系統。
*   系統是一個整體,在分割為獨立的元素之後,必會喪失其基本屬性或功能。也就是「系統是不能分割的」。
 
現在有一個系統(AB),組成份子有A跟B, AB會不會等於A+B?系統思維說:「如果一個系統有兩個構件,一旦把構件分開,他的行為與本質也全部都改變了」,例如水分子分開之後會變成兩個構件-「氫氣」跟「氧氣」,如何從氫氣跟氧氣(構件)去瞭解水(系統)的行為?又例如:夫妻=夫+妻?因此,很明顯的,這裡面還有某一種化學因素,所以AB=A+B+「互動關係」。艾可夫教授說:「構件的互動關係對整個行為的影響力,遠大於構件本身的作用力,也就是互動關係的作用力大,而構件本身的作用力小」。
 
對系統來說,如果上述的理論正確,就表示傳統的工業管理理論有很大的誤謬。因為工業管理是切分的,它的最大的兩個原則是「分工」與「效率」。工業管理認為AB=A+B,卻太少著墨互動關係。工業管理的思維主張「局部優化將帶來總體優化」,也就是當各職能的效益提升了,企業總體的效益就會跟著提升,所以A作的好、B也作的好,AB就一定會好。而系統論說:要素之間的互動關係決定績效的程度更大,構件的互動關係遠大於系統本身的作用力。如果夫妻=夫+妻,那夫妻之間的互動關係誰決定?如果產銷=產+銷,那產銷之間的互動關係是誰的責任?因此公司高層主管如果沒有系統觀、把系統內容看錯了,很多的管理實務也就錯了。
 
系統思維之二:艾可夫-系統的分類,看錯分類,管理就錯了
系統有好幾大類,我們先將系統分類,這個分類可以讓我們瞭解到為什麼工業管理已經不再適用、完全錯誤了。
 
艾可夫教授用了一個指標來解析系統的種類,就是以意志能力(做行為的選擇)做為區分的標準。他把系統的種類,劃分為下列四種:
 
*   機械性:系統本身與元素都不具備意志,其行為由外部因素決定。如汽車、風扇與時鐘等機械裝置等例子。
*   生物性:系統本身有意志,但其元素則否。例如包含人類在內的動物,系統有意志,但人的組成份子「器官」,本身無意志。
*   社會性:如企業、學校、社群,本身具備意志,由具有意志的元素(如其他社會系統與生物系統)構成,並且通常隸屬於包含其他社會系統的更大型社會系統(例如:企業與國家的關係)。
*   生態性:涵蓋交互作用的機械、生物與社會系統,但不同於社會系統,它本身不具意志。例如:大自然。又如,產業是個生態系統,其中每家企業都有行為的意志,但集體卻因缺乏意志而使行為較不可預測。
 
一個機械的東西,他是沒有意志力、沒有行為選擇能力的,你叫他做什麼他就做什麼,所以第一種系統是機械性系統。例如車子是一個系統,他有很多的構件,車子(總體)本身有什麼行為能力?構件(個體)本身有什麼行為能力?都沒有,這個車子要做什麼,完全是系統外所主導的。
 
至於生物性系統,總體有行為能力,但構件卻沒有。當「嘴巴」要吃的時候,「胃」是沒有抗拒的能力的。「腦袋」一想,每個器官都必須遵循,但個別器官沒有行為選擇能力,所以生物性系統,系統有選擇能力,但器官、各個構件沒有選擇能力。
 
許多人在一起就形成了社會。對社會性系統來說,系統有選擇能力,中間的每一個個人也有。愈是獨裁的公司愈往圖的上端走,視公司為機械性系或是生物性系統。獨裁的公司是一個老闆作的決定,每個單位都要照做。在二次大戰以前,工業管理開發早期把企業看成了生物性系統,因此工業管理的很多原則都是依據這個理論,董事會、總經理做了決定,每個單位都照做,而不管這樣做對不對。
 
生態系統有時會集體滅亡,產業有時會被消滅,如果你處在一個產業,產業的演變你抓不住,那就很危險。例如:有些產業因為技術的變化而改變或消滅,例如:火柴,從點火的工具變成禮品;而工程用的計算尺則被消滅了。
 
因此對於企業的高層來說,你必須要有系統觀,由於個體優化往往有害於總體優化,如果沒有系統觀,就無法考量到整體的互動關係,無法看出產業的演變,也無法做出對總體最優化的決策,而影響到企業生存。


系統思維之三:探究工業管理錯誤的根源
現代的企業是生物性系統還是社會性系統?民主性愈高、自主性愈高,社會愈多元化,而你的企業內部的意志也就愈來愈高,這時高層做了一個決定,大家都會百分之百照做嗎?不會。所以現在的企業是社會性系統。如果每一個構件本身都有意志力,都有行為選擇能力,那你的管理行為是不是應該完全改變?
 
在工業管理下,因為將企業看成生物性系統,對系統進行分解、分工,也就是AB=A+B,而忽略了互動關係的影響。但企業中明明有互動關係,而且不只是互動關係,還有A和B本身的意願、行為選擇,都會影響你行為的最後結果。如果我們還把企業看成是生物性系統,那所有的管理原則就錯了。
 
系統的本質說:「系統是一個整體,在分割為獨立的元素之後,必會喪失其基本屬性或功能。」因此任何系統一經拆解,它的構件行為都將會改變,問題不可能單獨存在,而是混局(mess)的一部份,所以我們必須要解構混局,才能真正徹底地解決問題。
 


系統思維之四:解構
「無風不起浪、事出必有因」,任何一件事情的發生,一定有一個原因,問題只是一個表象,他背後一定有個結構,你把這個原因看出來叫做解構,如果你不會解構,你就無法提升思想。艾可夫教授說:「看不出結構,不要提解決方案」,因為解決方案沒有意義。而在觀念更新篇中,我們也提到了愛因斯坦的思考水平論,愛因斯坦的理論告訴你,你只是在換問題而不是解問題。例如:訂單審核,在電子商務的作業下,我們在電腦上接訂單,由誰來核准?訂單核准應該是建立在機制下,因此傳統由人來做的訂單審核,根本已沒有意義。
 
如果你正確地瞭解了相關的知識,你就可以解構,一般人並不是不願意增加思想,而是因為問題看不清楚,看不出混局。由於我們的教育系統是按職能別來定義與設計的,而學習的過程是大量的分析,所以造成我們很會分析,但不會綜合。艾可夫教授在這裡教我們的不是分析,而是綜合。經過分析而產生的解決方案,往往是無效的,我們要綜合性的解構整個的混局,才能找到正確的答案。
 
你如果能夠解構,接著就產生了另外一個問題。為什麼我們遇到問題的時候,老是忍不住直接求解問題?那是因為看不出後面的混局。你要是想到混局,你就會想新的範圍,你如果沒有想到混局,你就直接去看問題了,這就是大多數人明明知道要用新的思考水平想問題,但還是直接去解問題,因為他不知道還有一個混局要思考。所以當客戶給你一個問題時,你不要直接去想問題,你要想為什麼會有這個問題,什麼東西造成這個問題,他背後的結構到底是什麼?由於,混局不是在原來的水平可以看得出來,你要有新的思考水平,要加一些東西才可以看得出來,混局背後一定有一個結構,結構決定行為,而行為產生了效益,直接從行為面著手來提升能力,產生效益,這條路是錯的。你要怎麼樣把事情做好?首先是改變結構,這叫做結構優化,讓新結構產生新行為,能力提升,而可讓效益變好。所以要解決混局(問題)時必須要先改結構,用新結構來提升能力,增加效益。
 
行為是被觀念決定的,你有什麼觀念就有什麼行為,如果觀念不改而要求行為,就像在訓練寵物一樣,所以,為什麼愛因斯坦教我們的(不要想直接求解問題),我們作不到,因為你心裡面沒有相關的知識來解釋混局,但一旦多學了之後就很容易看到混局,看的到混局,才能看到結構、進而優化結構。這也是對高管相當重要的基礎知識。


系統思維之五:人本身也是一個系統,優化環境,人的能力就提升了
在系統的分類中,我們提到生物性系統是包含人類在內的動物,因此人本身也是一個系統。賀伯特先生提出了一個「情緒等級」的精彩理論:一個人的身心狀態與能力強弱可以由高而低列出許多等級,他稱之為「情緒等級」。
情緒等級高的人與情緒等級低的人做溝通,會發生什麼結果呢?
1.         首先,等級高的人要刻意地降低自己的等級,才能與等級低的人進行有效的溝通,就如同我們和一個三歲小孩溝通時,用字和語氣都要變成小孩一樣,否則他會聽不懂,使溝通無效!
2.         其次,我們要留心:是等級高的人把等級低的人拉上去(提升其等級),還是等級低的人把等級高的人拉下來呢?答案很不幸的是後者,即低的會把高的拉下來,除非情緒等級高的人一直保持著警覺,才能避免情緒等級被下拉。例如,一個高興的人碰到一個生氣的人,除非兩個人沒有往來、不做溝通,否則結局一定是生氣的人多了一個!
夫妻相處也是這樣的:最後往往是兩個人都高興,或兩個人都不高興。很少有其中一個人常高興而另一個常生氣的,若有則一定是裝的、忍的。
3.         知識水平相近才能「交流」,而一群水平差距很大的人若得到了共識,則共識的水平一定很低。例如,大學生、高中生、小學生各有十個,在一起對某個問題若達成了共識性的結論,該結論水平必定是小學生的水平,否則小學生根本即無從「識」矣。
情緒等級差距太大,就無法進行有效的溝通;這時,就應該是「學習」而不是「溝通」的時刻了。老師教學生,在講授的主題上,老師的等級較學生為高,故學生們要先專心學習,而不是先企圖要與老師溝通,等到自己對該主題的認識水平提升了,才能提出有意義的問題,得到一些共識。若學生在學習之初就忙著問問題,就一定會拖延自己和其他學生提升等級的時間。
 
共識是很可怕的,有很多企業碰到問題了之後,往往召集幹部開會,共同作個決定,按照戴明博士的漏斗實驗,這是沒有意義的行為,因為在沒有外力的協助下,一個內部系統自行在討論,沒有意義。為什麼他要這樣做呢?因為他需要共識、他不放心、或想要分擔責任。
 
高明的知識是不可取代的,並不是人多就高明。荀子說:「成大功者、不謀於眾」;再多的臭皮匠也敵不過一個諸葛亮,因為知識水平有差別,他們在作不同層次的事。人是環境(結構)的產物,如果你把環境優化了,人的能力自然就能提升了。


系統思維之六:學習論,學習如何學習
如何才能有系統思維的概念呢?靠「學習」。很多知識自成系統,如平衡計分卡(BSC)、6個標準差(6 Sigma)、研發、營銷、分銷都值得學。
 
古有明訓:「由來富貴原是夢,未有神仙不讀書」。想當神仙,就必須多讀書,否則是當不了神仙的,因為知識是無可取代的,需要通過個人「內化」(唸書)的。
 
知識之前的認識,當然可由經驗或疑問產生,但「學習」卻是更快、更好的辦法。學習知識也是修正我們既有觀念的最快、最有效的方法!
 
學習本身也是有講究的,有技術的。我們先要「學習如何學習」。修正觀念的方法,就是學習論。分述如下:
*   清字:清字(word cleaning)是「思想優化」的方法,也是美國賀伯特先生《學習技術》(Learning How to Learn) 中強調的首要關鍵。為什麼要清字呢?因為文字是觀念的載體,我們腦海中的每一個字或詞都代表著一堆觀念(想法),其中往往嵌入了太多好惡的判斷,這是最最可怕的地方。
*   細化:我們說過人有「概化」的能力,而高度概化的說法也因簡潔、有力,而往往易於流傳。然而,太過籠統的說法與用語,每每也會攪亂了我們的觀念。因而,我們必須要下「細化」的功夫,徹底釐清我們所用的每一個管理名詞的具體含義,才能加強我們在應用管理技術時的掌握。
*   架構:知識要有架構,才便於整理與整合,避免枝枝節節的片斷知識所引發的弊端。
*   分階:分階就是劃分階段的意思。內容複雜的學問要劃分階段,逐步學習,就像我們求學的過程是由小學、中學,再到大學一樣。如果不做劃分,或各階段之間的跨度(稱為「梯度」)太大,就很容易引發學習的困難。
*   知行互動與技術:知識要能應用才有價值,而知識的應用方法就是技術了,因而,學習知識之外還要對應用技巧做「練習」。學習「知」而練習「行(做)」,但知行是互動的。在學習的設計上,一方面要做階梯劃分的設計,同時在每一階段內都要對知行兩個部分做好「配套」而使其相互促進。例如:以學打羽毛球為例,先學會正確的握拍方法,像拿菜刀一樣三指用力,兩指控制握拍方向,然後就要不斷地練習揮拍了。有許多的「理解」,若不勤加練習,是無法體會得到的。因而,「知行互動原理」告訴我們知與行是相互促進的:先知道一些,練習去做,就會知道得深入一些,然後才可以學會更進一步的知識,又多知道一些,再做,再深入…如此反覆不已,終於到全部學會、貫通了的境界。
*   外腦:企業利用外部顧問,就是利用「外腦」。若方法正確,顧問往往可以使企業減少試誤(少走彎路),迅速優化而創造更高的管理效益。在經濟愈發達的國家中,顧問行業就愈發達。愈是高明的管理者,才愈懂得大量善用顧問諮詢的力量與好處。
 
系統思維之七:工業管理拆解的錯誤舉例
我們在初中的時候曾經學過一元方程式,是一個變數X我們也學過二元方程式,假設我有兩個變數X、Y,則至少要兩個方程式才能X和Y的值。但如果我現在只給你一個公式,但卻有兩個變數,能夠解得出來嗎?此題無解。因此戴明博士說一個營業員的考績,等於他個人的貢獻值+系統對他效益的影響。個人的努力當然是一個重要的因素,而系統對他效益的影響也很重要,例如公司的名聲,是不是容易把其他競爭者打敗,也就是說,公司對他的效益也有相當程度的影響力,所以績效=X+Y,有兩個變數,而兩個變數不可能只用一個方程式來求解。企業做績效考核時,高層往往說X我可以決定,我看他的業績(performance),就可以決定X好不好了。其實Y並不知道,而居然拿一個方程式就可以決定x了?企業的高管往往認為可以單獨求解X,並決定了績效是多好,在數學上這顯然是非常不合理的。
 
考績制度有沒有破壞合作?產、銷、研這三個職能天生是互斥的,例如業務證明是生產來不及;生產則要證明是研發不好,很多東西不確定;而研發說業務太急,我東西還沒做好,業務就賣掉了,三個職能往往相互埋怨。考績有沒有那一次是讓大家覺得非常公平合理的?從來沒有過,因為他的來源就是錯的,所以像利潤中心、目標管理、成果導向管理,這些都是在應用經常會發生錯誤的概念。
 
這些觀念的應用只是表示了高層管理者的失職,因為你不知道該做什麼事,正確的事你沒有做,你只好訂目標管理,錯+錯,結果還是錯。而最遺憾的是,被要求的人也不知道這是錯的,被這樣衡量的人也不知道他是錯的,他只是不服氣,每次都在爭吵你制度訂的不好(他自己也不知道應該怎麼訂才叫做好)。基本上,一個方程式解不了兩個變數。而最大的錯誤假設就是「不能測量、就無法管理」。


系統思維之八:戴明的漏斗實驗
 
 
在桌上擺一塊布,點一個紅點,將彈珠經由漏斗落下50次,要求落點最接近紅點。
規則1:瞄準目標點,保持不動,以彈珠落下50次。這時,落點會形成一個圓圈。圓圈的大小即代表我們投彈珠的績效好壞。
如何改善績效呢?往往人們想到的改善方法是按每次行動結果作修正,即以上次的落點位置來調整我們的行動,來更接近目標點。這就形成了下一個落珠的規則。
規則2:根據靜止位置與目標點的差距,移動漏斗的位置,以彌補偏誤,結果得到的圓圈範圍更大,是原來的√2倍。許多企業都是依據上一期的表現來調整本期的作法的,這樣做會產生改善的效果嗎?
 
規則3:跟規則2一樣,依差距做調整,但自上次落下的靜止點為準移動漏斗位置來彌補偏誤。  
 
規則4:把漏斗移往上次彈珠的靜止點,再投。結果範圍變為無限大,表示績效更差。例如:新手被老手訓練;在沒有外力的幫助下,大家聚在一起交換看法,這就像是點落在哪裡,漏斗就瞄準在哪裡;或者是樂團要調音,我調好了,你根據我的調,你調完了之後,下面那個人他根據你的調,到最後大家的音都亂七八糟,還有一個benchmark,我們要跟範例比較,但在毫無理論的基礎下,benchmark means nothing,一點意義都沒有。
漏斗實驗真正應該如何改善呢?如果可能的話把漏斗降低,落點範圍縮小了,就改善了。第二,把布換掉,布太滑,珠子會亂跑,你換粗一點或黏一點的布,珠子掉下來不會滾動,結果就會變好,績效立刻改善,這就是系統。實驗結果丟彈珠的人只影響了績效的6%,其他94%都是由系統決定的。因此戴明博士說:「依據我的經驗,在尋求改進時,成敗的關鍵都可以歸納為這樣的比率」:
94%來自於系統(高管),6%來自特殊原因。
 
任何績效都有兩個部分,一是共同原因、一是特殊原因。共同原因就是結構。例如:某一個產品的製程,一旦決定了使用的機器與操作的方式,品質的水準與誤差的範圍就決定了,而操作的人僅影響了6%而已。不同的作業人員只不過在影響誤差。同理,高管層已經把企業操作層90%以上的作法與品質水準都決定了。所以戴明博士講了一句話:“manager work on the system,employee work in the system(管理階層在系統“上”工作,而員工在系統“中”工作)”。
 
On the system就是說你要把系統做好,讓很多人可以在系統內表現。「魚從來都不知道水的存在,直到他被撈出水」,因為魚終其一生都不知道有水的存在,正如很多管理者終其一生都不真正知道系統的存在與重大的影響力。因此,管理階層必須要有系統觀、要知道系統思維的存在,要在系統上工作。


系統思維之九:系統觀的應用與建議
 
企業管理發展有一個重要的潮流:授權。
我們可以把管理活動細化為交易處理與做決策二者,而授權的演變順序即是先「交易」而後擴及「決策」。
管理上的授權,表現在IT應用上即是分佈式(分散式)的應用。
首先發生的是對交易的授權,即要求分佈式的數據處理,以往由大電腦來集中處理的工作,被分散到由各個職能單位來自行處理,產生了Client/Server的電腦運作環境。這樣的演變迅速提升了企業的「效率」。例如:ERP系統的應用就其中最基礎的工作。
隨著競爭的提升,授權被擴及到決策的領域,以往由高層集中來做的各項決策,被下授到中階管理層,甚或是操作層,而要求了分佈式的決策,即在行動點(point of action)上做出立即的決策,使整個企業的反應加快。這樣的演變在要求提升企業的「效能」。傳統上我們所說的職能間協作,就在反應這樣的變化。IT應用上的BI(企業智能)、WF(工作流)、OA(辦公室自動化)等,都在分佈式決策的工具,在設法提升決策的時效性。
企業對系統的認知,也已由傳統的生物性系統轉向為更正確而務實的社會性系統了。
以世界級管理的水平來說,我們可以觀察到分佈式極至的應用。例如,在JIT(剛好及時生產)裡,Shop floor(車間)線上的作業人員就可以做停產的決策。
系統論的應用例子還有一個Lean Production(精益生產),他的核心觀念是把公司所有的活動都加以結構化,讓各階層的人員都可以做出符合公司要求的決策。這就是系統觀的應用。
 
系統觀告訴高階的首要觀念就是要求要以系統觀來經營公司。舉例:WCM(世界級管理)中四型分析的第一型分析即是「總供應鏈成本」的分析,為什麼要由總供應鏈成本分析開始呢?就是你要從公司的獲利或是成本模式來看待你所有的決策,因為其中有非常複雜的互動關係。例如,當效率的追求與反應的速度或是彈性要求相抵觸時,你就寧願放棄局部效率,來增加總體的反應速度。製造現場對效率的追求,應該以不影響整體速度反應為前提,而這往往是矛盾的。現場對效率的追求往往會加大計劃性的生產,而計畫性生產多了是很危險的。這些都是系統觀的應用。
 
又例如:當你是變動型成本企業時,產能利用率就不是重點,就不應該像固定成本型企業一樣,強調產能的利用率。在相當多的電子企業裡,效率都不應該放在第一順位來追求,這也是系統思維的概念。
 
彼得聖吉在第五項修練提到“在職訓練學不到系統性知識”,因此系統觀要脫產培訓,要暫時離開你的職位,單獨訓練。大部分的管理階層都不能深刻理解系統思維,這正表明了系統思維對高層管理者來說是非常非常重要的。
 
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